¿Son solo papeles?

En los últimos años es frecuente encontrarnos con personas que minimizan la importancia de los documentos. Este artículo básico de Carol Mahoney, claro, concreto y conciso nos detalla las implicaciones de la importancia de los documentos escritos. Las razones de por qué hay que documentar.

Cuando era adolescente, mi madre me dio un diario y un pequeño consejo: “Di lo que piensas, pero ten cuidado con lo que escribes.” Ella se estaba refiriendo a la permanencia de las palabras escritas y el daño que podemos causar escribiendo sin cuidado. Me acorde de ese hecho el otro dìa cuando oì por casualidad un comentario que detuvo mis pasos: “Son sólo papeles.

¿Seguro? ¿Es solo papeleo?

  • ¿Entonces por qué nos molestamos en poner las cosas por escrito?
  • ¿Por qué ISO 9001 exige de un procedimiento para controlar documentación y datos?
  • ¿Para qué, la humanidad desarrolló lenguajes escritos?

Para entender la necesidad del control de documentos empecemos entendiendo la necesidad de los documentos. Ponemos las cosas por escrito por muchas razones. Aquì hay algunas de estas razones:

  • Para informar: Algunos de los documentos con mayor antigüedad no fueron escritos en papel sino sobre piedra, y los pictogramas formaron los primitivos lenguajes escritos. El paso del búfalo a través del cañón “justo en esa dirección”, marcado con sìmbolos gráficos, indicó a otros cazadores dónde encontrar comida. En la Europa medieval, al crecer el comercio en los mercados populares, se comenzaron a estandarizar señales que describían comida, bebida o aposento informando a los viajeros dónde podrìan comer y descansar. Durante el Renacimiento, cuando los plebeyos comenzaron a aprender a leer y escribir, se reemplazaron los pregoneros del pueblo con carteles y posteriormente con los periódicos. Desde el principio, los documentos han sido utilizados para impartir información.
  • Para formalizar: Los Emperadores de la antigua Babilonia, Griegos, Hititas, etc., trascribían sus leyes en grandes monolitos. Más tarde, Reyes y Papas emitieron proclamas por escrito, dándoles mayor credibilidad a sus alocuciones verbales. Se estandarizaron los ritos religiosos cuando fueron documentados. Los contratos y acuerdos de paz se pusieron por escrito, haciéndoles oficiales. Hoy se documentan regulaciones, normas, políticas gubernamentales y los procedimientos en general son documentados mediante su impresión.
  • Para certificar: Los documentos son utilizados para conceder autenticidad y veracidad a eventos específicos o para proporcionar convicción de que determinadas normas han sido cumplidas. Cartas de recomendación que sirven como referencia para la búsqueda de un nuevo empleo o para reafirmar una posición. Los certificados de matrimonio significan una nueva relación legal. Los certificados sanitarios de alimentos muestran que determinado restaurante ha pasado la inspección, o para certificar que un determinado trabajador está capacitado para manipular alimentos. Los diplomas certifican el logro de ciertos niveles educativos.
  • Para recordar: El desarrollo de la escritura permitió a la humanidad registrar su historia oral. La Biblia, por ejemplo, contiene una extensa genealogía de Jesús, estableciendo que provenìa de la descendencia de David. Cada cultura tiene tradiciones orales, mitos, folklore y canciones que fueron puestas por escrito para ser pasadas a generaciones futuras. En la actualidad, médicos y hospitales conservan archivos médicos para preservar información importante de los pacientes. Los gerentes de proyectos escriben sus informes sobre lo que hicieron y aprendieron, sobre sus éxitos y fracasos, proporcionando una referencia futura que se convierte en parte de la historia de la propia organización. Las actas de reuniones, listas, tablas, resultados de ensayos y experimentos, y las notas de conferencias son escritas con el propósito de recordar.
  • Para demostrar: Nosotros registramos títulos para documentar que somos propietarios de propiedades, como bienes raíces y automóviles. Guardamos recibos y otros registros financieros para demostrar compras, garantías, deducciones de impuestos, informes anuales y cumplimiento a las regulaciones. Llevamos pasaportes y la licencia de conducir para demostrar nuestra identidad. Llevamos tarjetas que demuestran que tenemos un seguro, que somos miembros de alguna organización, que estamos registrados como votante, que tenemos crédito o somos solventes en algo o para algo, etc. En el trabajo completamos listas de verificación y otros formularios que se transforman en registros que proporcionan evidencia de que nosotros hicimos lo que se nos requirió.
  • Para planear: En las batallas militares, en la preparación de planes de emergencia, para el desarrollo de estrategias comerciales o simplemente planificar itinerarios son algunas de las cosas que documentamos por adelantado. Escribir mientras planeamos nos ayuda a pensar. Escribiendo nuestros planes nos ayuda a hacerlos reales y nos motivan para tomar las acciones necesarias para alcanzar nuestras metas. En cualquier campo profesional, como la planificación financiera, la planificación de una boda e incluso la planificación de un funeral, es necesario desarrollar que es lo que queremos lograr y cómo esperamos lograrlo para lo cual debemos documentarlo.
  • Para instruir: Con la invención de la imprenta aparecieron catecismos grandes y pequeños con el propósito de brindar adoctrinamiento religioso a los creyentes y a sus niños. Antes de que la educación pública estuviera disponible en cualquier país, en la ausencia de libros de texto, los niños aprendan a menudo a leer usando sus Biblias, Torahs, Coran, libros de salmos o libros de oraciones. Tomando como referencia los métodos de los ejércitos, los gerentes comerciales escriben hoy a menudo los procedimientos operativos normalizados, o conforman las instrucciones de trabajo, para entrenar a sus empleados en las mejores prácticas para desarrollar las tareas que les son asignadas.

Entendiendo cómo usamos los documentos – y por qué – nos ayuda a verlos como información, no sólo como papeles. Los documentos proporcionan información que construyen el conocimiento si son bien manejados o pueden conducir a malas interpretaciones y a veces a errores costosos si no son bien administrados. La base del conocimiento de una organización es un recurso valioso, pero su valor depende de la calidad de la información contenida en sus documentos.

El control de los documentos mientras están vigentes, como lo requiere ISO 9001, crea responsabilidades y obligaciones para mantener la exactitud de esa información.

¿Sólo papeles?” Di lo que piensas. Pero la próxima vez que estés esperando en la ventanilla de registro del aeropuerto para recibir tu boleto de embarque, recuerda que podrìa ser más que sólo un papel que está entre ese avión y tú. Y te alegraras si lo tienes por escrito.


CAROL MAHONEY es representante ISO, obtuvo su certificación de Six Sigma Green Belt en la planta industrial de Midwest y es miembro de ASQ. Graduada en Ciencias de la Educación con orientación en Historia de la Universidad de Minnesota, enseñó en ese distrito suburbano durante varios años. Actualmente, coordina el sistema de gestión de la Calidad ISO de su compañìa y dirige proyectos de mejora Six Sigma.

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Una Herramienta de Mucha Ayuda

Utilice una matriz de selección para elegir los proyectos, evaluar soluciones

Por Cecelia McCain

Una matriz de selección, también conocida como una matriz de priorización, es una técnica de clasificación jerárquica para evaluar proyectos potenciales, problemas, alternativas o soluciones propuestas basadas en un criterio específico o dimensiones de calidad.

La matriz de selección tiene muchos usos, por ejemplo, cuando un grupo de calidad selecciona el tipo de proyecto de mejora. ¿Quiere el grupo un proyecto con el mayor retorno de inversión o uno que pueda llevarse a cabo rápidamente? La matriz también se utiliza en proyectos de mejora de la calidad para facilitar la evaluación de acciones o soluciones a un problema.

Uso de la matriz

Genere una plantilla simple de la matriz para listar el criterio deseado y las alternativas disponibles. La matriz lista el criterio abajo de la columna izquierda y las alternativas en las columnas a la derecha.

Para empezar a completar la matriz, el equipo del proyecto concuerda en el criterio a utilizar o los puntos ideales que satisfacen el criterio. A veces se le indica al equipo qué criterio usar. En otros casos, el equipo utiliza un torbellino de ideas para generar una lista de criterios potenciales y alcanza por consenso el criterio a ser usado.

Una vez que se alcanza el consenso, coloque los puntos del criterio bajo la columna de criterios en la matriz (ver Figura 1). En el ejemplo mostrado  aquí, un equipo de proyecto de mejora estaba de acuerdo en el criterio a utilizar para valorar y seleccionar tres correcciones  propuestas.

Palmira Lopez Fresno

figura 1

Pasos siguientes

Valore las alternativas contra cada uno de los criterios usando una escala de 1 a 5, siendo 5 el más asimilable al ideal. Esto puede hacerse coleccionando y analizando  los datos reales, si existe o seleccionando las alternativas subjetivamente.

En el ejemplo, el costo de implementación (el punto del criterio A) para la solución propuesta A el costo de implementación es mas alto que para la solución propuesta B y C (vea Figura 2). La corrección C tiene el menor costo de implementación mas bajo y se valora con un 5. Del mismo modo, el retorno de la inversión (el punto del criterio E) para la solución propuesta B es superior que el retorno de inversión para la solución propuesta A y C y se valora con un 4.

Palmira López Fresno

figura 2

Palmira López Fresno

figura 3

Cuando todos los puntajes están completos para cada alternativa, compute una cuenta global multiplicando las valoraciones individuales de las alternativas abajo las columnas (vea Figura 3). Por ejemplo, para computar la cuenta global para la solución propuesta A en la ilustración:

3 * 3 * 2 * 3 * 2 = 108

Luego de que la cuenta global se computa para cada alternativa, seleccione las alternativas y acuerde la opción más conveniente. En este ejemplo, la solución propuesta B tiene el puntaje global más alto, y una clasificación jerárquica alternativa de 1, convirtiéndola en la alternativa más conveniente.

La corrección propuesta aún debe probarse para conveniencia utilizando herramientas de calidad, tal como un análisis de modos de falla y sus efectos (AMFE).


Cecelia Mccain es la Directora de Calidad Empresarial en ER-One en Livonia, MI. Es socia Senior de ASQ y obtuvo un Certificado de Six Sigma Black Belt.

Quality Progress. Septiembre 2011

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He aquí la Lista de Viñetas

Una nueva forma de ver el diagrama de causa y efecto

por Jack Dearing y Jenny Stavrakas

Cuando se utiliza un diagrama de causa y efecto para encontrar la causa raíz, tenga cuidado con el desorden. Usar una lista en lugar de un diagrama hace que la herramienta de causa y efecto sea más fácil de usar y permite una mayor flexibilidad. Ya sea que utilice el diagrama tradicional o una lista de viñetas, coloque el mismo concepto de gran alcance para trabajar. En primer lugar, encontrar la causa de raíz, luego comience con la resolución del problema.

Si resuelve el problema antes de saber cuál fue la causa, es probable que en realidad no haya resuelto el problema, y es muy probable, que vuelva a ocurrir. Una poderosa herramienta para encontrar la causa raíz es el diagrama de causa y efecto, que Karou Ishikawa invento en la década de 1960 (ver Figura 1). El diagrama de causa y efecto a veces tambien es llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

Figura 1

Figura 1

Sin la disciplina de esta herramienta, podemos detenernos antes de encontrar la causa raíz. Mediante el uso de la herramienta de causa y efecto, continuamos buscando todas las principales categorías de causas, aumentando la probabilidad de encontrar la causa raíz real.

Comenzando

Para crear un diagrama de causa y efecto, comience con una flecha que apunta a una caja. Escriba el problema en la caja. Dibuje flechas hacia esa línea a partir de las principales categorías de causas. En este ejemplo, usamos personas, materiales, métodos, equipos, mediciones y el medio ambiente (ver Figura 2).

Figura 2

Figura 2

Estudie el proceso para determinar las causas de cada categoría. Para el equipo (o máquina) , la lubricación, la velocidad y la puesta a punto serian posibles causas. Para las personas, la formación, la fatiga, las habilidades y la motivación deberían de ser causas importantes. Para los métodos, las causas posibles incluyen la definición y la secuencia. Las mediciones pueden incluir instrumentos y calibración. Para el medio ambiente, la luz, la temperatura, la humedad y la vibración podrían ser causas apropiadas. Durante la búsqueda inicial utilice la regla de torbellino de ideas-retener el juicio-para asegurarse de que no se pierda una de las causas que podría llegar a ser la causa raíz del problema. Las evaluaciones deberían ser hechas más adelante.

A medida que desarrolle diagramas, se hace más difícil registrar más causas. El desorden puede dar lugar a buenas ideas que se pasan por alto o no se registran en absoluto.

Un Cambio de velocidad

Recientemente, en una clase de calibración en el Conbraco College, me enteré de una mejor manera de hacer búsquedas de causa y efecto. Este método es más fácil de crear y hace que el registro sea más flexible. Jenny Stavrakas sabía de diagramas de causa y efecto, pero estaba molesta por su desorden. Así, desarrolló un formato para reducir el desorden, manteniendo la sencillez de la herramienta y el poder.

La técnica de Stavrakas es crear listas en la pizarra, en el rotafolios, notas en papel adheridas en las paredes o en computadora. Ella las apodó como las listas de viñetas de causa y efecto. Estas listas funcionan bien cuando se puede proyectar la lista en una pantalla para que todo el mundo en desarrollo pueda ver las causas que se registran.

Para trabajar con su equipo en la elaboración de una lista, el primer paso es registrar el problema. Comience con una categoría, y liste todas las causas que podrían estar creando el problema. Obtenga aportes de las personas apropiadas, tales como operadores, técnicos y empleados de mantenimiento. Continúe con las otras categorías. Detener el proceso antes de profundizar en la investigación puede resultar en la pérdida de la causa raíz real.

Luego, identifique las causas más probables y pruebe para ver si existe una relación de causa y efecto (considere el uso de un diagrama de dispersión). Corregir las causas que generan el problema, y luego cambie el proceso, confirme los nuevos resultados y establezca controles para asegurarse de que se utilice el nuevo proceso.

Por ejemplo, vamos a utilizar el contenido del ejemplo de diagrama de espina de pescado utilizado anteriormente:

Pruebe con una lista de viñetas de causa y efecto para experimentar su simplicidad y flexibilidad. Ya sea que use un diagrama o una lista, la búsqueda de las causas es la clave antes de comenzar la solución del problema.


Jack Dearing es gerente de Conbrabco Calibration Services en Pageland, SC. Obtuvo su Licenciatura en Ciencias Políticas en Lafayette College en Easton, PA. Dearing es Socio Senior de ASQ y obtuvo las certificaciones de Técnico de Calibración, Ingeniero de Calidad, Gerente de Calidad y Auditor de Calidad.

Jenny Stavrakas es representante del servicio al cliente en Conbraco Calibration Services. Participa semanalmente en el programa de laboratorio del Calibration College. Stavrakas obtuvo su certificación de Técnico de Calidad de ASQ.

Quality Progress, Agosto, 2011

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Gestión de Calidad: Una Herramienta de Mucha Ayuda

Utilice una matriz de selección para

elegir los proyectos, evaluar soluciones

Por Cecelia McCain

Una matriz de selección, también conocida como una matriz de priorización, es una técnica de clasificación jerárquica para evaluar proyectos potenciales, problemas, alternativas o soluciones propuestas basadas en un criterio específico o dimensiones de calidad.

La matriz de selección tiene muchos usos, por ejemplo, cuando un grupo de calidad selecciona el tipo de proyecto de mejora. ¿Quiere el grupo un proyecto con el mayor retorno de inversión o uno que pueda llevarse a cabo rápidamente? La matriz también se utiliza en proyectos de mejora de la calidad para facilitar la evaluación de acciones o soluciones a un problema.

Uso de la matriz

Genere una plantilla simple de la matriz para listar el criterio deseado y las alternativas disponibles. La matriz lista el criterio abajo de la columna izquierda y las alternativas en las columnas a la derecha.

Para empezar a completar la matriz, el equipo del proyecto concuerda en el criterio a utilizar o los puntos ideales que satisfacen el criterio. A veces se le indica al equipo qué criterio usar. En otros casos, el equipo utiliza un torbellino de ideas para generar una lista de criterios potenciales y alcanza por consenso el criterio a ser usado.

Una vez que se alcanza el consenso, coloque los puntos del criterio bajo la columna de criterios en la matriz (ver Figura 1). En el ejemplo mostrado  aquí, un equipo de proyecto de mejora estaba de acuerdo en el criterio a utilizar para valorar y seleccionar tres correcciones  propuestas.

 

 Pasos siguientes

Valore las alternativas contra cada uno de los criterios usando una escala de 1 a 5, siendo 5 el más asimilable al ideal. Esto puede hacerse coleccionando y analizando  los datos reales, si existe o seleccionando las alternativas subjetivamente.

En el ejemplo, el costo de implementación (el punto del criterio A) para la solución propuesta A el costo de implementación es mas alto que para la solución propuesta B y C (vea Figura 2). La corrección C tiene el menor costo de implementación mas bajo y se valora con un 5. Del mismo modo, el retorno de la inversión (el punto del criterio E) para la solución propuesta B es superior que el retorno de inversión para la solución propuesta A y C y se valora con un 4.

 

 

 Cuando todos los puntajes están completos para cada alternativa, compute una cuenta global multiplicando las valoraciones individuales de las alternativas abajo las columnas (vea Figura 3). Por ejemplo, para computar la cuenta global para la solución propuesta A en la ilustración:

3 * 3 * 2 * 3 * 2 = 108

Luego de que la cuenta global se computa para cada alternativa, seleccione las alternativas y acuerde la opción más conveniente. En este ejemplo, la solución propuesta B tiene el puntaje global más alto, y una clasificación jerárquica alternativa de 1, convirtiéndola en la alternativa más conveniente.

La corrección propuesta aún debe probarse para conveniencia utilizando herramientas de calidad, tal como un análisis de modos de falla y sus efectos (AMFE).


Cecelia Mccain es la Directora de Calidad Empresarial en ER-One en Livonia, MI. Es socia Senior de ASQ y obtuvo un Certificado de Six Sigma Black Belt.

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Crear e Innovar en plena crisis

Domingo, 12 de junio de 2011 por  Jordi Goula (La Vanguardia)

El liderazgo, los procesos, la estrategia y el respeto a las personas son más necesarios que nunca. Para implicarlas en la innovación necesitamos su motivación, su vinculación, su creatividad. Y como es muy fácil de imaginar, todos estos factores empeoran con la crisis.

Tenemos un gran potencial de innovación en las personas que trabajan en la organización. En ellas anida la creatividad, el esfuerzo, el compromiso… Pero para implicarlas en la innovación necesitamos su motivación, su vinculación, su creatividad. Y como es muy fácil de imaginar, todos estos factores empeoran con la crisis. De aquí nacen las preguntas cruciales. ¿Cómo tener personas motivadas, que puedan y quieran aportar, cuando estamos echando a la calle a unos y tensionando a los que se quedan? Es evidente que sólo se logra con un liderazgo especial. Pero, ¿de qué tipo? y ¿qué otros factores y elementos hacen falta?”, se plantea Palmira López-Fresno, delegada en Catalunya del Club Excelencia en Gestión (CEG). Y añade que para la innovación – entendida como un proceso interiorizado en las personas, no como un departamento de I+ D+ i-se requiere una excelente base de conocimiento, estar muy al día de lo que se ha hecho hasta este momento y de los proyectos actuales, así como de las nuevas tendencias.

Parece evidente que en estos momentos nadie duda de la necesidad de innovar – aunque quizás estamos haciendo un uso excesivo y no siempre ajustado de la palabra-para poder competir. Innovar es materializar la creatividad. Pero dar el paso no es fácil. Se precisa un liderazgo, un método… y, claro, a las personas, junto auna organización altamente implicada en ello. ¿Cómo alcanzarlo? Para Miguel Montes, director general adjunto de Banc Sabadell y presidente ejecutivo del CEG en Catalunya, hay dos elementos críticos: “Las personas tienen que percibir la necesidad del cambio y la organización debe poner los medios para canalizar las aportaciones y que fructifique la innovación”. Y explicita lo realizado en el Banc Sabadell. “Hemos puesto en marcha mecanismos para que todos los empleados colaboren en el proceso de innovación, aprovechando las oportunidades que brinda la red social. Tenemos más de 8.000 usuarios registrados, alrededor del 80% de la plantilla y un promedio de 250 ideas cada mes”.

Comunicación y más comunicación es la clave para fomentar este espíritu. Adriana Casademont, presidenta de Casademont, así lo reconoce, junto a la necesaria transversalidad del proceso. “Es importante tener un proceso cohesionado entre departamentos, con una cultura de colaboración entre las personas, pero es imprescindible llevar a cabo una política de comunicación adecuada hacia la búsqueda de una diferenciación que aporte valor a la compañía”. Y añade, “en nuestra organización se establecen modelos de innovación para productos, procesos y sistemas.

No se aísla un departamento para innovar, sino que se establece un área líder para impulsar el proyecto y compartirlo con otras áreas”.

En el caso del grupo familiar multinacional Telstar, la innovación es un proceso más dentro de la organización y está “definido, protocolizado y auditado como el resto de procesos del negocio”. Para su presidente ejecutivo, Toni Capella, “en Telstar la innovación gira entorno a varios comités, formados por distintos departamentos, que recogen los inputs del mercado y de la propia organización, los evalúan, los validan, los priorizan y les dan forma de proyecto”. En cuanto a la implicación de la gente es la condición sine qua non. “Las nuevas ideas emergen en mayor cantidad y calidad en personas motivadas que se hallan en un estado mental positivo”. También hace hincapié en el liderazgo que “ha de aceptar el error, como forma de aprendizaje, y ha de buscar, identificar, potenciar y reconocer el talento de cada individuo y ser capaz de crear el clima de seguridad y bienestar que alimenta la motivación y la creatividad, hoy más que nunca”.

Lo que apunta Capella es cierto, pero no se da siempre, y menos en momentos de crisis en las organizaciones. Hay que insistir en el liderazgo. De todos modos, son momentos propicios al cambio y Adriana Casademont cree que en la crisis se está recuperando la cultura del esfuerzo, la ilusión en los nuevos proyectos y el compromiso con la empresa. “Se han recuperado valores de antaño y algunos nuevos. Esta es la oportunidad esencial para innovar y mejorar”.

Montes insiste en la importancia de la innovación en los procesos, “porque es crítica, ya que con frecuencia determina el nivel final de servicio ofrecido al cliente. En el Sabadell, hemos modificado los procesos a través de los cuales queremos innovar” y recuerda un aspecto clave: “Nada de todo ello se puede llevar adelante si no se consigue que los empleados se sientan valorados. Ha de haber un clima de transparencia y confianza en la organización y cada persona debe saber lo que se espera de ella”.

El círculo se cierra y volvemos a las personas… y a cómo dirigirlas. Para Palmira López-Fresno, “en momentos de crisis se agudiza el ingenio y hay más creatividad, si se dan las circunstancias para ello. Para generarlas, es preciso un liderazgo participativo, capaz de establecer la cultura y el entorno adecuados para desarrollar la capacidad innovadora de la organización”. Y lanza una advertencia, en línea a la de Montes. “Si en estos momentos de crisis no se respeta a las personas, si no se las reconoce, si no se gestiona bien la comunicación… el grado de vinculación de las personas con la empresa bajará”, añadiendo que los recursos se deben gestionar con guante de seda. “Estamos reduciendo plantillas y sobrecargando a los que se quedan, que deben asumir una carga de trabajo mucho mayor con procesos similares… y cuando las personas están sometidas a tanta presión, viendo un entorno negativo, la creatividad disminuye, porque la actitud mental no es positiva. Están en situación continua de distrés”.De ahí, que termine requiriendo, más que nunca, un liderazgo que sea capaz de “implicar a las personas, desarrollar el talento y fomentar los mejores valores… para poder innovar”.

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El gran gurú de la calidad: Yoshio Kondo ha fallecido.

Palmira Lopez FresnoAntes de ayer ha fallecido un gran amigo y maestro de la Calidad, el profesor YOSHIO KONDO.

Dr. Yoshio Kondo fue nombrado el 23º Miembro Honorario de la ASQ. La cita de su nombramiento se lee, “Por su excepcional contribución a la comunidad mundial de la calidad como un líder sólido en los campos de la motivación humana y gestión de calidad total. y por su ejemplar dedicación personal a la promoción de la calidad en todo el mundo “. Kondo es el emisario de la calidad global de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), el puesto ocupado anteriormente por el gran Gurú de Calidad que fue Karou Ishikawa.

Kondo fué profesor emérito de la Universidad de Kyoto, Kyoto, Japón. Antes de su jubilación en 1987, fue profesor y decano de la Facultad de Ingeniería en la Universidad de Kyoto. También enseñó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts durante dos años de año sabático. Su principal interés fué la Motivación Humana, la Creatividad, el Liderazgo y la Gestión de la Calidad Excelente.

Kondo publicó más de 500 artículos y publicaciones, así como una docena libros, dos de los cuales –“ La Motivación Humana: Factor clave para la Gestión” y  “Control de calidad en toda la compañía: sus antecedentes y su desarrollo” – son libros de referencia para la gestión excelente de la calidad y estan disponibles en inglés.

Kondo fué Ex-Presidente de la Sociedad Japonesa para el Control de la Calidad, Consejero de la JUSE, miembro del Comité del Premio Deming y Asesor de los Círculos de Calidad de Japón. También desempeñó los cargos de Presidente y Gobernador de la Academia Internacional para la Calidad.

Consiguió por dos veces el Nikkei Press Quality Control Literature Prize; y recibió el Premio de Deming Individual de la JUSE; el Science Award del Instituto Americano de Ingenieros en Minería, Metalurgia y Petroleo ; además del Premio Tanigawa-Harris del Japanese Institute of Medals.

Otros honores de la ASQ recibidos anteriormente por Yoshio Kondo incluyen los premios Grant y Lancaster y las medallas Ishikawa y Distinguished Service.

Su frase:

La calidad está más relacionada con la naturaleza humana que con el coste y la productividad

Kondo Palmira Akao y Koura

De derecha a izquierda: Kondo; Palmira, Akao y Koura,

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XIX Foro del CEG (Asistencia Virtual)

Palmira Lopez Fresno

Accede ahora como asistente virtual al XIX Foro pulsa sobre la imagen

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8 de Marzo ¿ Por qué después de 100 años tenemos tan pocas dirigentes mujeres?

Creo que la opinión de Sheryl Sandberg es adecuada para esta conmemoración de los 100 años del día de la mujer. ¿Por qué tenemos tan pocas dirigentes mujeres? fué el lema de su intervención en TED. Te sugiero que la veas y la escuches.

Mucho antes de que Sheryl Sandberg dejara Google para unirse a Facebook como su Directora de Operaciones en 2008, fue una “fan” de esa red social. Hoy en día maneja las ventas de Facebook, el marketing, el desarrollo de negocios, los recursos humanos, la política pública y las comunicaciones. Es un trabajo enorme, pero muy adecuado para Sandberg, quien no sólo construyó y gestionó con éxito las ventas “on line” y el programa de operaciones de Google, sino que  también desempeñó su trabajo como economista del Banco Mundial y como Jefa de Estado Mayor en el Departamento del Tesoro de EE.UU..

La experiencia de Sandberg para navegar por el mundo complejo y socialmente sensible de la economía internacional ha demostrado ser útil, tanto para el trabajo de ella como por el fundador de Facebook (Mark Zuckerberg)  en el trabajo de encontrar un equilibrio entre el control y aseguramiento de la privacidad de los usuarios de Facebook, con la de encontrar la manera de obtener beneficios económicos de su activo más valioso: los datos.

Si usted la llamara para una ” la ampliación de su empresa ” o para llevar a cabo un “ hipercrecimiento de la gestión”, indudablemente “Sandberg es uno de los pocos ejecutivos en la tierra con una destreza demostrada para ello. Es claro por qué Zuckerberg, en particular, la necesitaba” (Vogue, mayo de 2010)

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Liderar o “Jefar” en el futbol: un ejemplo de liderazgo cooperativo.

El deporte es una fuente de ejemplos sobre liderazgo.

¿Por qué debes ver este video?

Con cierta frecuencia se confunde Jefe con Lider. Hay entrenadores que ejercen su función de jefes, en ocasiones como padres autoritarios. Hay otros entrenadores que se comportan no solo como maestros, conductores y formadores sino como verdaderos mentores. Pero en una cierta mayoría de casos, sobre todo en los deportes de equipo el entrenador pasa a ser un coordinador  y el Liderazgo recae sobre uno de los componentes del equipo. Y ello se debe a que liderar es la capacidad de influir y guiar las acciones de las personas para que trabajen con compromiso y motivación en la consecución de objetivos compartidos, pero también para inspirar, guiar, ayudar y dar confianza sobre personas en particular. Liderar consiste en un conjunto de habilidades y destrezas, así como en experiencia y conocimiento, sustentadas en valores éticos, que cualquier persona puede aprender y desarrollar si une su voluntad con la formación e iniciativa adecuada. El liderazgo que perdura con el paso del tiempo está fundamentado en la influencia o autoridad, como un arte de conseguir que las personas hagan voluntariamente y con satisfacción los proyectos otareas que le son encomendadas. Tiene que ver con lo que se es como persona, con la actitud, caracter y competencias, con la influencia que se ha ido construyendo, con la marca propia, y está fundamentado en el respeto, la honestidad y la credibilidad.

El siguiente video informa por sí mismo de la diferente efectividad que representa “liderar” frente a “jefar” . El liderazgo cooperativo que se observa en el video conforma no solo la salida de la crisis de ansiedad sino que establece las pautas de respeto individual para el desarrollo individual futuro, en este caso del joven futbolista Kiko.

 

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España S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad

Vivimos estos últimos años inmersos en una crisis económica, en un cambio socioeconómico, en el que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación son protagonistas objetivos tanto para las reivindicaciones de los derechos individuales y colectivos como para la gestión del capital.

Esta crisis global, con ramificaciones importantes a nivel económico, social y político, envuelve un entorno marcado por gran incertidumbre, turbulencias y cierta atonía. Tanto los gobiernos como sus ciudadanos, la red social en general, han pasado gran parte de este tiempo tratando de entender el devenir de los acontecimientos  e indagando sobre cuáles han sido las causas. Todo ello con un alto coste y bajo una gran conmoción, tanto por la intensidad como por las consecuencias de la situación. Las respuestas han sido extremadamente cautas y defensivas en la toma de decisiones, con un severo impacto social y político. 

 Con cierta frecuencia se ha venido hablando de fracasos, cuando podríamos afirmar que no existen fracasos, sino que existen resultados. Con cierta seguridad, quizás no se hubiera podido hacer de otra manera. Sin embargo, la evidencia de que esa actitud táctica y defensiva ya no es suficiente, y de que no se trata de aguantar hasta que las cosas vuelvan a la supuesta “normalidad” de antes, sino de entender que estamos ante una “nueva normalidad”, un cambio socioeconómico global, que nos exige actuar, emprender actuaciones estratégicas, es inaplazable.

En este mundo globalizado, más allá de la crisis, la disyuntiva fundamental está hoy entre ser capaces de tomar la iniciativa o vernos arrastrados por la iniciativa de otros, sin olvidar nuestra pertenencia a la Unión Europea y la necesaria trasposición de las directivas emanadas de ella. En términos de nuestra sociedad y, por ende, de nuestras organizaciones empresariales, se hacen cada vez más evidentes las diferencias entre quienes sepan actuar con acierto y quienes se queden atrás. Actuar y gestionar con acierto en un entorno cada vez más globalizado, complejo, personalizado e  interconectado en red,  requiere dosis adicionales de inteligencia, nuevas actitudes y competencias a nivel de los profesionales de la gestión, y cambios en la manera de gestionar y operar. En definitiva, no sólo gestionar el conocimiento, sino generar, detectar y compartir talento.

Nuevos modelos de negocio y de organización, nuevos modos de cooperación, nuevas maneras de realizar los procesos, nuevas formas de compartir conocimientos, nuevas tecnologías como factor clave de competitividad, nuevas vías para diversificar investigación e innovación, nuevos mercados… todo ello será analizado en la XIX edición del Foro Anual del Club Excelencia en Gestión (CEG), con la participación de destacados líderes empresariales e institucionales. En el transcurso del XVIII Foro Anual, la cooperación e intercambio de conocimientos entre los participantes nos permitió identificar que los éxitos internacionales de nuestro deporte, y en particular del fútbol, estuvieron basados en un nuevo pero viejo paradigma: identificar cómo somos y cómo lo hacemos. En fútbol somos bajitos, hábiles, ágiles, técnicos, individuales pero cooperativos; tenemos líderes jóvenes, sólidos y experimentados. A partir de esta identificación se cambió el “proceso”, la forma de jugar, y los éxitos acontecieron. La marca España quedó como referente internacional no sólo de buen hacer, sino también de responsabilidad social corporativa, modos asertivos de liderazgo, fortaleza mental y trabajo en equipo. 

Cómo identificar, aprovechar y afrontar con éxito las oportunidades que se nos presentan en la escena económica internacional; qué palancas deberíamos activar en nuestras organizaciones para afrontarlas con éxito y lograr una posición mucho más competitiva que la actual; qué elementos debería tener nuestro plan estratégico como país, como conjunto de organizaciones, para defender en el 2015 una posición de liderazgo en la escena internacional, es un compromiso colectivo y una necesidad competitiva. 

En este contexto, el XIX Foro del CEG se plantea cómo identificar y afrontar con éxito las oportunidades que se nos presentan en la compleja escena económica internacional. Bajo el lema “ESPAÑA S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad”, el Foro quiere contribuir con sus reflexiones a identificar estas oportunidades y proporcionar claves para afrontarlas con éxito. En definitiva, en este Foro Anual de 2011, el CEG quiere aportar sus capacidades de convocatoria, comunicación y prescripción para, colectivamente, identificar y activar las palancas de la innovación, la transformación y la excelencia, necesarias, entre otras, para que las organizaciones españolas puedan afrontar y aprovechar de modo competitivo las oportunidades que se evidencian en el nuevo escenario internacional.  cómo lo hacemos. En fútbol somos bajitos, hábiles, ágiles, técnicos, individuales pero cooperativos; tenemos líderes jóvenes, sólidos y experimentados. A partir de esta identificación se cambió el “proceso”, la forma de jugar, y los éxitos acontecieron. La marca España quedó como referente internacional no sólo de buen hacer, sino también de responsabilidad social corporativa, modos asertivos de liderazgo, fortaleza mental y trabajo en equipo. 

Cómo identificar, aprovechar y afrontar con éxito las oportunidades que se nos presentan en la escena económica internacional; qué palancas deberíamos activar en nuestras organizaciones para afrontarlas con éxito y lograr una posición mucho más competitiva que la actual; qué elementos debería tener nuestro plan estratégico como país, como conjunto de organizaciones, para defender en el 2015 una posición de liderazgo en la escena internacional, es un compromiso colectivo y una necesidad competitiva. 

En este contexto, el XIX Foro del CEG se plantea cómo identificar y afrontar con éxito las oportunidades que se nos presentan en la compleja escena económica internacional. Bajo el lema “ESPAÑA S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad”, el Foro quiere contribuir con sus reflexiones a identificar estas oportunidades y proporcionar claves para afrontarlas con éxito. En definitiva, en este Foro Anual de 2011, el CEG quiere aportar sus capacidades de convocatoria, comunicación y prescripción para, colectivamente, identificar y activar las palancas de la innovación, la transformación y la excelencia, necesarias, entre otras, para que las organizaciones españolas puedan afrontar y aprovechar de modo competitivo las oportunidades que se evidencian en el nuevo escenario internacional.

Palmira López-Fresno es Directora de contenidos del XIX Foro del CEG

Fuente: publicado en Executive Excellence nº 78, feb,2011

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