Workshop sobre “Equipos y Reuniones Altamente Productivos”:

Creando Dinámicas Efectivas Presenciales y Virtuales.
Barcelona, 10 y 11 de mayo de 2011

Equipos y Reuniones ProductivosUna propuesta innovadora de desarrollo de las habilidades críticas y formación en las mejores prácticas para crear, organizar y liderar con éxito equipos de trabajo y reuniones altamente productivos; con el objetivo de optimizar/maximizar el valor y los resultados que estos aportan, ya sean presenciales y/o virtuales…

¡No te pierdas esta oportunidad! Reserva tu plaza ya, solicitando tu inscripción… Sólo hay plazas limitadas.

Retos & Oportunidades

Actualmente, incluso con todo el auge de las nuevas tecnologías y sistemas de información, es imposible concebir una organización donde el trabajo en equipo y las reuniones no sean parte de su día a día. Según algunos estudios, en ocasiones hasta el 80% del tiempo laboral de un directivo es dedicado a reuniones de diversos tipos (comités, seguimientos, reuniones de equipos, etc.). Por otra parte, algunas estimaciones apuntan a que la mayoría de las reuniones no consiguen los resultados esperados, o conllevan a otras reuniones adicionales por falta de preparación y/o de participación de implicados relevantes.

En este contexto, las prácticas y habilidades críticas para organizar, preparar, realizar y seguir con éxito una reunión o sesión de trabajo en equipo, se presentan como indispensables en la cartera de “herramientas” de un profesional de hoy en día. La aportación de valor estos conocimientos y habilidades no se limitan al individuo que lidera una reunión o equipo, sino que se extienden a los interesados implicados, a los propios equipos y a las organizaciones donde estas reuniones se llevan a cabo. El desarrollo/formación en estas habilidades constituye una palanca de ayuda/mejora para cualquier profesional en prácticamente cualquier sector económico-social/empresarial. Además, la organización efectiva de un equipo puede conseguir resultados de gran valor que forma individual pueden no estar al alcance ni de los mejores profesionales! La metodología del Workshop se basa en presentaciones, storytelling, debates y ejercicios/prácticas/casos con numerosas oportunidades para interactuar con otros participantes. Las sesiones de diálogos e indagación contribuyen a un enfoque de trabajo que facilita y acelera el aprendizaje de los participantes.

Objetivos del workshop

El objetivo principal del programa es aumentar la capacidad individual y desarrollar las habilidades de los participantes para crear y liderar equipos y reuniones ALTAMENTE productivos; ayudándoles a:

  • Aprender los fundamentos y mejores prácticas para crear, liderar y llevar al éxito a un equipo de alto rendimiento.
  • Aprender las mejores prácticas para preparar, organizar, planificar, convocar, realizar, concluir y dar seguimiento a una reunión. Conocer las claves para convertirlas en reuniones efectivas y altamente productivas.
  • Explorar y conocer los tipos principales de reuniones y sus características para aprender a aprovecharlas mejor.
  • Conocer las pautas principales para el trabajo virtual efectivo y cómo complementa y/o aporta alternativas a las reuniones presenciales.
  • Conocer y explorar las implicaciones de la diversidad de estilos de trabajo, de motivación y comunicación existentes. Aprender dinámicas de grupos altamente productivas y a gestionar confrontaciones y otras situaciones frecuentes.
  • Explorar escenarios de equipos y reuniones entre los participantes y poner en práctica en ejercicios y debates lo expuesto/aprendido en el Workshop.

Además, a través de las actividades, conocimientos y experiencias compartidas en el workshop, se genera un alto nivel de interés y motivación en los participantes para aplicar lo aprendido y continuar aprendiendo/descubriendo prácticas efectivas relacionadas con el liderazgo, la gestión de equipos/proyectos y las reuniones ALTAMENTE productivas…

Audiencia: ¿Quién debería asistir?

Se recomienda a un amplio colectivo de perfiles profesionales:

  • Directivos, directores de área, de negocio (línea), managers
  • Gerentes, coordinadores de grupos y equipos
  • Líderes y Directores de Proyectos
  • Profesionales de RRHH, Desarrollo Organizativo (OD) y HCM
  • Consultores y Coach(es)
  • Formadores, Facilitadores, Mentores
  • Responsables / Líderes de equipos y Grupos de trabajo

Cualquier profesional que con uno u otro rol participan con frecuencia en reuniones de trabajo y que quieren optimizar/mejorar sus resultados.

Documentación & Certificado de Participación

Cada participante recibirá un Dossier con el material de trabajo (dispositivas/handouts), prácticas-ejercicios y referencias/artículos adicionales.

Durante el Workshop, habrá un punto de documentación y referencias (incluyendo libros, revistas, etc.) para consulta “in-situ” de los participantes. Los participantes que lo deseen podrán acceder a un “Área de Invitados” (reservada para participantes en este programa) en la web de SpaceMinds para descargar información adicional, artículos, fotos y bibliografía (listado de libros y enlaces). Cada participante recibirá un ejemplar del Libro “Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar los resultados” de Palmira López-Fresno y Mercedes Grandes Carci (AENOR ediciones, 2010).

Los participantes que completen el workshop recibirán un Certificado de Participación SpaceMinds®.

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Col.legi d’Economistes de Catalunya : Gestión eficiente de reuniones

Conferencia de Palmira Lopez Fresno sobre la gestión eficiente de las Reuniones de Trabajo, sus costes económicos y emocionales, en el Colegio de Economistas de Cataluña. La convocatoria presentada por Jesús Álvarez y moderada por Luís Múñiz.

Jesus Alvarez Luis Muñiz Palmira Lopez Fresno

Presentacion de la conferencia/coloquio por parte de Jeus Álvarez y moderada por Lúis Múñiz

La conferencia se desarrollo con amplia participación de los asistentes durante la mañana del día 17 de febrero de 2011 en el salón del Colegio. Durante el coloquio se presentó el libro editado por AENOR: Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar los resultados.  Publicación , cuyas autoras Palmira Lopez-Fresno y Mercedes Grandez Garci han desarrollado para contestar a preguntas obvias como ¿Todas las reuniones son realmente necesarias? ¿Hay compromiso y motivación entre los asistentes? ¿Cómo debo gestionar una reunión para conducirla al éxito? ¿Que situaciones deben evitarse? ¿Cómo se gestiona una reunión virtual?.

En este libro se encuentran recomendaciones, estrategias y consejos para optimizar reuniones, ya sean presenciales o virtuales, reduciendo tanto los costes económicos como emocionales. Ambos costes fueron ampliamente discutidos durante el Coloquio llevado a cabo en el Col.legi d’Economistes de Catalunya.

Se aportó la experiencia y el método, eficazmente probado, que contiene claves para la reunión exitosa y generadora de motivaciones en solo 6 pasos:

  • Planificación
  • Preparación
  • Realización
  • Evaluación
  • Redacción y distribución del acta
  • Seguimiento.

En el libro mencionada, que se conforma como un manual de consulta práctico para todos los asistentes a  la reunión, se presentan más de 60 ejemplos tipo que fueron recopilados de situaciones reales. Además se aportan un conjunto de modelos documentales que permiten identificar el más adecuado y apropiado para cada tipo de reunión.

Palmira Lopez Fresno

Asistentes a la conferencia sobre gestión eficiente de la reuniones de trabajo impartida por Palmira Lopez-Fresno

 

 

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Enseñar a los niños a cocinar en la escuela : Lucha contra la obesidad

Jamie Oliver:

Busco tu ayuda para crear un movimiento fuerte y sostenible dirigido: a educar a todos los niños acerca de los alimentos, inspirar a las familias para que vuelvan a cocinar como antes y promover que las personas de cualquier parte del mundo luchen contra la obesidad.”

A todos los niños se les debe enseñar a cocinar en la escuela, y no sólo hablarles durante todo el día sobre la nutrición saludable. La buena comida se puede hacer en 15 minutos. Así, conseguiríamos que esta fuera la primera generación donde los niños enseñen a cocinar a sus padres.

Felicidades Jamie  (Ganador del Premio TED-2010)

 

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Los Cuatro Fantásticos

Cuatro elementos proporcionan rápidos resultados
para los programas de fiabilidad de equipos

por Christopher Jeruzal

Hay cuatro elementos fundamentales necesarios para crear un programa básico de fiabilidad de equipos, y luego de implementado proporciona resultados inmediatos a la empresa. Los elementos son:

  1. Estrategia de mantenimiento.
  2. Análisis de vibración.
  3. Análisis de lubricación.
  4. Análisis de fallas y acciones correctivas.

Estrategia de mantenimiento

La idea de una estrategia de mantenimiento es identificar toda la información necesaria para mantener de forma fiable y solucionar problemas de una pieza de equipo. Debe recompilarse una lista de equipos críticos de la planta y luego cada equipo clasificado en función de su impacto de los riesgos para la seguridad de los empleados, costo y el tiempo medio entre fallas.

Después de que se haya generado la lista, se debe desarrollar una estrategia de mantenimiento por cada componente de los equipos clasificados. Una estrategia de mantenimiento puede incluir:

  • Nombre e información de contacto del Fabricante original de equipo.
  • Fiabilidad del equipo y los objetivos de disponibilidad.
  • El análisis de falla y sus efectos (FMEA).
  • Lista de repuestos críticos.
  • Los procedimientos de mantenimiento.

Una estrategia de mantenimiento debería evolucionar a medida que sean identificados nuevos modos de falla y cambios en los componentes.

El análisis de vibración

El análisis de vibración es una herramienta complementaria a la estrategia de mantenimiento, ya que se utiliza comúnmente para detectar muchos modos de fallo que se encuentran en el FMEA. Defectos de materiales en el componente pueden detectarse antes de que realmente amenace a una parte del equipo. Fallas, tales como defectos en el rodamiento, el desequilibrio del ventilador, desgaste de la correa, excentricidad de la polea, desgaste de los dientes del engranaje y cavitación de la bomba son sólo algunas de las fallas comunes de los componentes de los equipos que se pueden detectar con el análisis de vibración.

Empresas de análisis de vibraciones suelen ofrecer a los clientes con el hardware, software, servicios de calibración y soluciones de formación. Algunas empresas incluso envían a sus instructores a las instalaciones del cliente y capacitan a los empleados de los clientes con sus equipos. La capacitación práctica es un servicio inestimable y da a los empleados la mejor oportunidad de éxito.

Análisis de la lubricación

El análisis de aceites es otro elemento complementario a la estrategia de mantenimiento. Para ver sólo las vibraciones, sería como mirar sólo una parte del defecto de la imagen. Por lo tanto, el análisis de lubricantes de equipos se debe hacer para asegurar una comprensión completa de las fallas de los componentes del equipo.

En los análisis de aceites no sólo se considera el tipo y grado del aceite, también identifica los elementos tales como la contaminación, desgaste de los componentes, la acidez del aceite y la suciedad de los filtros. Se pueden consultar informes en tiempo real de muestras de lubricación, y por lo general incluyen un análisis de tendencia de valores tres a seis meses.

Al contratar una empresa el servicio de análisis de la lubricación, debe establecerse las muestras de lubricación para analizar en una base periódica. Soluciones de formación para los empleados suelen ser ofrecidos a través de la empresa de análisis de lubricación. Un programa de una buena lubricación tiene innumerables beneficios, y son importantes al tener que mejorar la fiabilidad.

El análisis de fallas y acciones correctivas

Así como las fallas son identificadas luego de ocurridas o así como las fallas potenciales se identifican con el análisis de vibraciones o el análisis de los lubricantes, determinando qué causó la falla. Las herramientas como el análisis de árbol de fallas y diagramas de causa y efecto se pueden utilizar en conjunto con el AMFE (failure mode effects analysis (FMEA) = análisis de los modos de falla y sus efectos (AMFE)) que se desarrolló como una estrategia de mantenimiento para llegar a una de las causas.

Una vez que la causa o modo de falla se identifica, agregarlo al AMFE y planear como mitigar las consecuencias de ese tipo de falla cuando se repita. Mediante la actualización del AMFE, a su vez también se actualiza la estrategia de mantenimiento y se asegura que los programas de servicio son realizados con una adecuada frecuencia.

Mientras que muchos elementos potenciales de fiabilidad existen, la incorporación de los cuatro elementos fundamentales descritos anteriormente dará a una empresa un buen comienzo para establecer un programa de confiabilidad. En última instancia, un programa de fiabilidad debe adaptarse para satisfacer la fiabilidad específica de la empresa y sus objetivos de mantenimiento y puede también incorporar otros elementos de fiabilidad.


Bibliografía

  • Barringer, P., et. al., “Reliability Programs: Successful or Failures?” December 2007, www.barringer1.com/dec07prb.htm.
  • Bloch, H.P., Geitner, F.K., Machinery Failure Analysis and Troubleshooting, third edition, Vol. 2, Gulf Publishing Co. 1999.
  • Chrysler Corp., Ford Motor Co., General Motors, “Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Reference Manual,” second edition, 1995.
  • ExxonMobil, Signum Oil Analysis webpage, http://signumoilanalysis.com/signum/index.html.
  • Insight Services Inc., “Three Aspects of Oil Testing,” www.testoil.com/testing-three-aspects-of-oil-analysis.html.
  • Ramu, Govind, “FMEA Minus the Headache,” Quality Progress, March 2009, pp. 37-42.
  • Rockwell Automation Inc., vibration monitoring and training, http://www.rockwellautomation.com.
  • Rooney, Jamesm, et. al., “Cause and Effect: Fault Tree Analysis Assess What Leads to an Event,” Quality Progress, February 2009, pp. 38-44.
  • SKF USA Inc., vibration monitoring and training, www.skf.com.
  • Technical Associates of Charlotte, P.C. “Illustrated Vibration Analysis Chart,” pp. 6.4-6.8, 1997.

Christopher Jeruzal es ingeniero de mantenimiento en Occidental Chemical Corp. en Ludington, MI. Obtuvo una maestría en ingeniería de Kettering University in Flint, MI. Jeruzal es un socio senior de ASQ, ingeniero certificado de fiabilidad y socio de la División de Fiabilidad de ASQ y Six Sigma.

Fuente: Quality Progress, Enero 2011


Palmira Lopez Fresno

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Mirelo de otra Manera

Comprendiendo el vínculo entre el resultado de la auditoría y la efectividad del proceso

por Daniel J. Le Saux

El uso de varias estrategias para controlar y mejorar la eficacia total del sistema de gestión de calidad se incluye en la norma ISO 9001, apartado 8.0, “Análisis de Medición y Mejora.”1 Dos de ellos se utilizan a menudo de forma independiente, pasando por alto la interacción fuerte entre ellos: el proceso de seguimiento y medición (8.2.3) y de auditoría interna (8.2.2).

Una auditoría puede definirse como: “Una comparación de las cosas como son, respecto a una norma objetiva de lo que debería ser.” Como tal, el resultado de la auditoría o proceso de cumplimiento-es el grado en que la práctica real coincide con la práctica esperada. Un alto nivel de cumplimiento garantiza la confianza en que los resultados, buenos o malos, son repetibles. Por otra parte, un bajo nivel de cumplimiento ofrece poca confianza en que los resultados se repetirán.

Indicador del resultado, o la eficacia de proceso, es una medida de si los objetivos de calidad, tales como los resultados, se están alcanzando.

El análisis de las interacciones entre el resultado de la auditoría y los indicadores de resultado pueden desencadenar acciones sistemáticas que se pueden tomar para mejorar el resultado global. Es importante comparar los indicadores de resultados vinculados más estrechamente al proceso que se audita.

Las posibles interacciones entre la auditoría y los indicadores de resultados son detallados en la Figura 1 y se explica a continuación.

Palmira  Calidad

Figura 1

No cumplen e ineficaces:

Esta es la peor de las situaciones. No hay indicios de que los indicadores de resultados puedan mejorarse mediante su apego al proceso documentado porque no hay ninguna prueba de que el proceso es realmente capaz de producir resultados válidos. El enfoque inicial debe conducir al cumplimiento y vigilar de cerca el indicador de resultado. Si los indicadores muestran una tendencia positiva, el proceso documentado es válido. Si los indicadores muestran una tendencia negativa, el proceso documentado no es válido y se deben hacer esfuerzos para mejorar el proceso. Las acciones también deben ser adoptadas para entender por qué el proceso documentado no se está siguiendo, y que cambios de comportamiento se debe implementar para garantizar que así será en el futuro.

Conforme pero ineficaces:

Los resultados de la auditoría demuestran que la práctica real coincide con la práctica esperada, sin embargo, los resultados previstos no se están cumpliendo. Este es un problema fácil de resolver porque el proceso ya está siendo seguido tal como esta documentado. Los cambios en la documentación del proceso se puede hacer con un alto grado de confianza de que serán respetados. La mejora del proceso y su documentación asociada mejorará el indicador de reindimiento.

No cumplen, pero eficaz:

Esto indica que los propietarios del proceso han concluido que el proceso documentado es ineficaz y ya han efectuado las correcciones en la práctica, sin documentar los cambios. En este caso, los procedimientos documentados se deben modificar para que coincida con lo que las personas ya están haciendo. Acciones adicionales deberían adoptarse para investigar por qué los propietarios del proceso no modificaron el procedimiento para reflejar el nuevo proceso. Permitir que los propietarios del proceso modifiquen arbitrariamente un proceso sin actualizar la documentación permite variaciones excesivas en el proceso, dando lugar a resultados impredecibles.

Cumplimiento y eficaz:

Esta es la situación ideal en la cual  hay equilibrio entre el cumplimiento de procesos y la eficacia del proceso. En este caso, hay una fuerte probabilidad de que los resultados sean siempre positivos. También proporciona un entorno en el que pueden hacerse mejoras sustentables del proceso mediante una simple modificación de los procedimientos documentados.

Un análisis riguroso de los resultados de las auditorías en comparación con los indicadores del proceso añade una nueva dimensión a los datos que ya se están recolectando y permite mecanismos repetibles de mejora que en última instancia conducirán a un mejor resultado.


Referencia

  1. International Organization for Standardization, ISO 9001—Quality management systems—requirements, 2000.

Daniel J. Le Saux es gerente del sistema corporativo de calidad en Skyworks Solutions Inc. en Woburn, MA. Graduado en ingeniería eléctrica en Lycée Kérichen en Brest, France. Le Saux es un socio senior de ASQ y es un ingeniero certificado de calidad y auditor de calidad.

Fuente: Quality Progress, Noviembre, 2010

Palmira Lopez Fresno

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Apoptosis criteria applied to management

International Journal of Management Practice.Volume 3, Number 2 / 2008: 202 – 208

Palmira Lopez-Fresno A1 and Fernando Fernandez-Gonzalez A2

A1 STIGA, Av. Mare de Deu de Montserrat, 31, 2? 3a, 08024 Barcelona, Spain.
A2 Hospital Central de Asturias, Francisco Becena, 9, 4? B, 33006 Oviedo, Spain

Abstract:

The core emphasis of Business Process Reengineering (BPR) is the fundamental rethinking and radical redesign of business process to achieve dramatic improvements in critical areas.

The implementation process is complex, and needs to be checked against several success/failure factors to ensure successful implementation. Abnormal processes or, in biological terms, a Necrosis can arise and contaminate the rest of the organisation, producing all kind of reactions such as refusal, lack of motivation, loss of credibility, financial breakdown, etc., resulting in an abnormal breakdown or business death.

This paper describes a reengineering experience in healthcare sector, proposes a new perspective to focus BPR and introduces Apoptosis criteria as a set of virtual tools to prevent an abnormal breakdown, saving the business self-sacrificing part of the organisation when necessary.

An apoptotic process can be defined as the programmed death of a part of the organisation to improve the whole.

Keywords: apoptosis, adhocratic, business process reengineering, BPR, complexity, cellular implementation, cooperative leadership, abnormal processes, healthcare, virtual tools

Palmira Lopez Fresno

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Achieving Excellence Through 5-S: A Case Experience

12-ICIT 9-11/4/07 in RoC Going for Gold ~ 5-S, 6-σ & KM Paper #: 03-01K

Dr. Palmira López-Fresno. President of the Quality on Services Committee– Spanish Association for Quality – Spain lfpalmira@msn.com

Dr. Fernando Fernández-González Head of Clinical Neurophysiology – Hospital Central de Asturias, Oviedo – Spain. fgfernando@msn.com

ABSTRACT: In order to achieve good results in Quality Management (QM) implementation, a global and integrated QM model need to be designed ad-hoc for each particular organisation, aligned with the organisation’s strategy and sustained in its technical, cultural and organisational strengths to give response to its weaknesses and improvement areas. The objectives of this paper are to highlight different critical factors for an effective QM implementation and to present 5-S as an appropriate tool to help organisations to involve and motivate all employees in Continuous Improvement (CI), including shop floor personnel, but also as a tool to separate untidiness and disorder from the inherent chaos of change processes. The paper is supported by a case experience of a company awarded with the European Quality Prize and evidences that QM helps organisations to achieve excellent quantitative and qualitative results.

Keywords: Apoptosis, Cellular Implementation, Complexity, Continuous Improvement, Co-operative Leadership, 5-S, Microsystems. Quality Management, Top Management Commitment.

1.0. Introduction: 5-S practice, a friendly tool for Continuous Improvement

5-S practice is a methodology used to achieve and maintain quality environment in an organisation, practised in Japan for a long time. Its name stands for five Japanese words: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke [Osada, 1991; Ho, 1997], whose English and Spanish equivalents and their meaning are shown in Table 1.

Japanese English Spanish Meaning
Seiri Structurise Sentido de la Organización/Organización Separate the things that are necessary from those that are not, and keep the number of unnecessary ones as low as possible (Organisation)
Seiton Systematise Sentido del Orden/Orden Efficiency; things must be kept in appropriate places, which make them ready to use when needed (Neatness)
Seiso Sanitise Sentido de la Limpieza/Limpieza Cleanliness; stresses the importance of keeping the workplace clean (Cleaning)
Seiketsu Standardise Sentido del Hábito/Estandarización Visual Management to continually maintain organisation, neatness and cleanliness(Standardisation)
Shitsuke Self-discipline Sentido de la Disciplina/Disciplina Instilling the ability to do things the way they are supposed to be done (Discipline)

Table 1: English equivalent of Japanese 5-S words and their meaning

Most Japanese consider 5-S useful not just for improving physical environment, but for improving thinking process as well [Ho, 1999; Sui-Pheng & Khoo, 2001]. In this context, the stratification management, visual management, habit and discipline management proposed by 5-S methodology can be considered modulators and drivers of the spheres of perceptive processes, feeling processes, cognitive processes, and executive processes [López-Fresno, Fernández-González, 2004]. 5-S drive the necessary cognitive-behavioural process for the continuous adaptive process between change and keep identity.

Through 5-S the individuals rebuild their own workplace, which makes them able to see changes occur, observe and reflect, and through their own actions they can adapt new mental models for how things should be done.

So 5-S should not only be focused as a technique to improve quality environment, but also as a philosophy, a set of principles that can help to focus, analyse and manages any aspect, task or problem both in the individual and in the organizational context. From this consideration we can introduce the criteria that 5-S is a tool to separate untidiness and disorder from the inherent chaos of change processes.

5-S constitute a universal and transcultural piece, applicable also to the Occidental society, including the Mediterranean one.

2.0. The Model

A global and integrated QM model needs to be designed ad-hoc for each particular organisation, aligned with the organisation’s strategy and sustained in its technical, cultural and organisational strengths, to give response to its weaknesses and improvement areas.

The criteria we propose for its design and implementation [López-Fresno, Fernández-González, 1999, 2004, 2005] are based in the principles of:

Complexity: organisations seen as dynamical adaptive complex systems [Battram, 2001]. As relevant for the behaviour of the system as a whole, we must put emphasis in the analysis of its functional structure, identifying the interconnection and interrelation between its parts or components (cells or microsystems), to detach untidiness and to understand chaos. That is, identifying non linear answers in the continuous process between change and keep identity. Soft aspects have great relevance, in particular those ones related to information, communication and culture.

Cellular implementation: viewing the organisations as a set (system) of units and processes (cells or microsystems), autonomous but interdependent. This criterion allows the gradual implementation of Quality Management (QM) projects, starting with those units/processes that comply with the minimum requirements to generate a cascade effect in other parts of the organisation. A global model need to be designed covering the whole organisation with an integrated point of view, although its

implementation should be carried out adopting a Cellular Implementation criteria [López-Fresno, Fernández-González, 1999] in order to guarantee success.

Reflexive organizations: with quite high frequency we find organizations that do not ask themselves “why things happen”. They are organizations that seem to live, as defined by Schopenhauer [1788-1860], in a “world of perceptions”. By analogy we can denominate these organizations as “perceptive organizations”. These organizations think with a short and fragile bridge of anticipation that carries them from one experience to another. They are organizations “quasi-linear” that fit in the model: Demand> Detection > Decision > Production > Offer.

They survive because they adapt their behaviors to the environment, but in a hyper-competitive world they show their weaknesses. They try to adopt the quality systems because it is “politically correct”, but any new incorporation unleash in them a difficult adaptive process, not always efficient neither effective. We propose a model of Reflexive Organization (RO) based in the concept and category of “Why?”, in which the concepts of Complexity and Learning [Senge, 1992; Battram, 2001] are considered.

Top Management commitment: Commitment versus consent. Top Management must provide the appropriate leadership in demonstrating its commitment, must foster a culture commensurate with the organisation’s vision and mission and must provide necessary funds to implement the QM program [Laszlo, 1999]. Top management commitment is crucial to guarantee a successful implementation of the QM program.

Adhocratic organisation (personnel implication): using cross-functional teamwork. Employees can be strong allies or formidable opponents for change, depending on whether change is motivated by what they see as beneficial or detrimental to the execution of their responsibilities [Peters, 1997]. As Creech [1995] pointed out, “an organisation not only has a head, it also has a heart” and the size of the heart depends upon the size of employee commitment to its ideals and goals. Lack of employee involvement usually comes from: i) the employees do not understand the project: what is it about, which are the benefits for them and for the organisation; ii) unclear definition of roles and responsibilities: how their work will be affected, how they will contribute to design and implement the project; iii) lack of communication; iv) lack of commitment from top management and lack of resources [López-Fresno, Fernández-González, 2000; Laszlo, 1999].

The way the project is focused and communicated (“sold”) to the employees has great relevance.

There is a need for using methodologies easily understandable, that involve all  employees in an easy way and allow the recognition of the efforts made. 5-S is as a natural way of starting up and sustaining implementation of a QM program, in order to create an adequate culture and mainly to involve all personnel in Continuous Improvement (CI) [Imai, 1997; Ho, 1999; Sui Pheng & Khoo, 2001; Ljuström, 2005]. According to Ljungström (2005) and the experience of the authors, the main advantages of using 5-S are: i) it’s simplicity; ii) It’s usable directly in daily work; iii) involves all personnel; iv) creates fast results; v) requires only small structural changes; vi) promotes team work and co-operative leadership.

Co-operative leadership: achievement of an adequate leadership and assertive behaviours at all levels of the organisation, starting from Top Management. Leadership should be deployed top down to all  levels of organisation.

Apoptosis: Identification and management of critical indicators and attributes (apoptotic signals) to prevent fatal entropy of units or processes. As a result, some components (processes, units, departments, etc.) could loose relevance and disappear in benefit of the overall project.

3.0. Case study

3.1. Introduction: Microdeco is a medium-sized company, founded in 1963 in the Basc Country – Spain with private capital from three partners. It’s work involves bar-turning and cutting of small-diameter precision parts, (maximum 32 mm). It’s customers are recognised companies mainly from the automotive industry (80%) and from the household appliances industry, leaders in their speciality and who head the manufacture of technical parts and use cutting-edge technology. Microdeco exports 56% of its production.

In 1986 the increasing requirements from customers, especially from the automotive sector, forced the company to introduce a QM focus, as the way to be able to survive in the market. It was, together with the posterior introduction of the ISO 9002, the root of an interesting journey searching for improvement that was rewarded with the European Quality Prize in 2003. As related below, the selection of the appropriate model and tools helped the company not just to survive in the market, but to highly increase competitiveness in a sustainable way.

3.2. The journey to Excellence: The journey of Microdeco to Excellence was initiated in 1995, just after a visit to Ubisa, one of the Spanish companies awarded by the EFQM with the European Quality Prize, in 1992. At that moment Microdeco had 40 employees. Totally convinced by the benefits to apply a TQM focus, and specially delighted with 5-S methodology, the General Director made the decision to follow what he had saw at Ubisa, and appointed a Total Quality Director to help him to lead and manage the change. Top Management received deep training in TQM and the knowledge acquired was cascaded to the rest of the organisation. Table 2 highlights the main milestones of Microdeco’s journey to Excellence.

Year  Milestones cultural change
SET UP BASIS
1995 Visit to UBISA Training in TQM. First self assessment following EFQM Model criteria.
1996 Mission statement Training for the deployment of objectives. Training policy. Internal communication model. Starting the implementation of 5-S in two areas of the shop floor.
1997 Second self assessment according to EFQM Model First deployment of objectives for
1998 5-S implementation in another two areas of the shop floor  
CONDUCT THE IMPROVEMENT
1998 Extension of 5-S to Store and Control  
1999 Deployment of objectives to all levels of the company. Third self assessment according to EFQM Model. External assessment – Silver Q award (Basc Country)
PEOPLE DEVELOPMENT
2000 Polyvalent competencies matrix. Process Management. Minicompanies in two areas shop floor. Leadership survey.
2001 Extension of Minicompanies to another two areas. 5-S implementation in the offices. Started implementation of Operational Groups
2002 External assessment Gold Q award (Basc Country
SUSTAIN AND CONSOLIDATE THE IMPROVEMENT
2003 Management plans for Minicompanies and Operational Groups. External assessment by the EFQM Awarded with the European Quality Prize for their Corporate Social Responsibility).

 Table 2: Main milestone of Microdeco during its journey to Excellence

The implementation of a TQM philosophy at Microdeco was sustained in the following pillars:

1. Top management commitment: Believe in change and innovation. The success of Microdeco could not be explained without commitment and leadership of its General Director: a work-harder, persistent, manager by walking, who had the vision to lead Microdeco to the first positions implying all personnel; a person who knew how to take advantage of an economical problem as an opportunity to improve. After a visit to Ubisa the General Director was totally convinced by the benefits to apply a TQM focus -and specially delighted by the 5-S methodology as a way to direct imply shop floor employees, working together with top management, in CI-, not only to survive in the market, but mainly to optimise the management of the company at all levels.

2. To make employees also believe in change and innovation. 5-S methodology has been chosen as the appropriate methodology to involve all personnel in CI. It’s “easy to understand” language and the required implication of all employees characterise 5-S as a very practical methodology, an adequate change agent for promoting quality culture within the organisation through action learning. “There is no learning without action and no action without learning” [Revans, 1983], the basic principle of the cognitive-behavioural practice. At Microdeco 5-S was not focused initially as a technique to increase productivity, but to improve workplace, in order all employees could work more comfortable.

However as time savings are important after implementation, productivity increases and employees are more satisfied. 5-S facilitated all the employees understood the benefits they would get from change, individually and for the organisation, and Top Management gained in credibility.

But effective quality improvement systems require also major changes in an organisation’s way of developing, motivating and involving its employees [Kondo, 1993]. So, apart from 5-S Microdeco introduced several improvements for the employees in the area of work development: i) set up of minicompanies and Operational Groups (Microsystems); ii) cooperative leadership, with recognition to the individuals and teams; iii) answer to demands received through the employees satisfaction survey and leadership survey; iv) people management following the policy to “create persons”; v) several improvement actions and projects to guarantee the impartiality and justice regarding employment; v) employees reward system sustained in quality, costs and production; suggestion system with individual and team recognition; special fiesta to commemorate awards and historical dates; vi) social benefits (green parking; flexible time-schedule; etc ); vii) continuous training (more than 5 % of the total working time); viii) foster innovation.

3. To establish partnership with a good supplier in the area of management technologies. The third pillar for Microdeco was to find and establish a good partnership with a supplier of management technologies, who help them to implement the QM model.

4. To introduce changes in the organisation (minicompanies). At Microdeco personnel are not focused as a changeable resource, but as a resource that can be developed. Employees have responsibility and need authority. So, in order to consolidate and sustain all the changes that had been produced since 1995, and following a cellular implementation criteria, in 2000 Microdeco started to work with Minicompanies. That is, the company identified different autonomous areas and processes and gave empowerment to employees to manage them, following the guidelines established by top management. Also the company established the Operational Groups, constituted by a group of persons working with different processes, in order to continuously improve them. At this moment employees follow 135 management indicators by themselves; 22 of them arrive to Top Management.

3.3. Results: Microdeco is a clear example that QM, when well defined and integrated with company’s strategy constitutes the framework for a sustained grow, and reports important quantitative and qualitative benefits.

Main indicators for the period 1995-2005 at Microdeco are related below.

Quantitative: Economic growth and sustainable development: a)Increase of sales: multiplied by 9,5 points; b) reduction of stocks/sales ratio -from 5,6 to 0,95-; c) reduction of non-quality costs –from 4,17% to 1,36%-.

Work development – social progress: a) increase of staff: multiplied by 2,2 points -from 44 to 99 employees-; b) increase in training (percent. over total working time)-from 2,3% to 4,7%-.

Environmental management: reduction of oil consumption: from 6810 kg to 2711 Kg.

Qualitative: a) increase of customer’s satisfaction: from 3,69 to 4,39 points; b) increase of motivation and implication of employees -from 2,91 to 3,30, in a scale 1 to 5-; c) sustained implementation of CI and TQM; d) improvement of internal communication and knowledge; e) better visual identification and control of materials, documentation, files and other aspects of workplace environment, etc.

Docherty et al. (2002) point out that sustainability encompasses three levels: the individual, the organisational and the societal, closely related to the stakeholders. Sustainability on one level cannot be built on the exploitation of the others. An organisation cannot be sustainable by prioritising the goals and needs of some partners at the expense of others. Microdeco is a good example of balanced management.

4.0. Conclusions

A global and integrated QM model need to be designed ad-hoc for each particular organisation, aligned with the organisation’s strategy and sustained in its technical, cultural and organisational strengths, to give response to its weaknesses and improvement areas. Complexity, cellular implementation, reflexive organisation, top management commitment, apoptosis index, cooperative leadership and adhocratic

organisation criteria should to be taken into account when designing the model. Moreover we need to bring together the criteria at ease as possible. In our experience in different organisations 5-S evidenced to be an effective and very appropriate tool at both cognitive and affective level to involve all personnel in CI with excellent economical and qualitative results, an adequate change agent, a universal “human glue” for promoting quality culture within organisations through action learning. But if 5-S has great potential to improve tangible and physical aspects of workplace, its intangible aspects cannot set aside. The sustainable results achieved by Microdeco show the potential of 5-S and Microsystems, empowered by a strong Top Management Commitment that knew how to balance the demands and requirements of the different stakeholders.

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Authors’ Backgrounds

Dr. Fernando Fernández-González: Medical Doctor. Head of the Clinical Neurophysilogy Department –Hospital Central de Asturias. Former President of Spanish Clinical Neurophysilogy Society. From 1983 to 1993 he was the Executive Adviser of the Spanish Minister of Health and Director of Technology and Health Care Assessment – Ministry of Health. Fernando has extensive managerial experience and has presented a wide range of papers national and international conferences

Dr. Palmira López- Fresno: Palmira is President of the Quality on Services Committee – Spanish Association for Quality (AEC), Project Management Director at STIGA and Adviser of the Local Government in the area of quality improvement.

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Leadership for Excellence in the Political Context

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