Básicos en gestión de calidad

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Utilice una matriz de selección para

elegir los proyectos y evaluar soluciones

Por Cecelia McCain

Una matriz de selección, también conocida como una matriz de priorización, es una técnica de clasificación jerárquica para evaluar proyectos potenciales, problemas, alternativas o soluciones propuestas basadas en un criterio específico o dimensiones de calidad.

La matriz de selección tiene muchos usos, por ejemplo, cuando un grupo de calidad selecciona el tipo de proyecto de mejora. ¿Quiere el grupo un proyecto con el mayor retorno de inversión o uno que pueda llevarse a cabo rápidamente? La matriz también se utiliza en proyectos de mejora de la calidad para facilitar la evaluación de acciones o soluciones a un problema.

Uso de la matriz

Genere una plantilla simple de la matriz para listar el criterio deseado y las alternativas disponibles. La matriz lista el criterio abajo de la columna izquierda y las alternativas en las columnas a la derecha.

Para empezar a completar la matriz, el equipo del proyecto concuerda en el criterio a utilizar o los puntos ideales que satisfacen el criterio. A veces se le indica al equipo qué criterio usar. En otros casos, el equipo utiliza un torbellino de ideas para generar una lista de criterios potenciales y alcanza por consenso el criterio a ser usado.

Una vez que se alcanza el consenso, coloque los puntos del criterio bajo la columna de criterios en la matriz (ver Figura 1). En el ejemplo mostrado  aquí, un equipo de proyecto de mejora estaba de acuerdo en el criterio a utilizar para valorar y seleccionar tres correcciones  propuestas.

Palmira Lopez Fresno

 Figura 1

Pasos siguientes

Valore las alternativas contra cada uno de los criterios usando una escala de 1 a 5, siendo 5 el más asimilable al ideal. Esto puede hacerse coleccionando y analizando  los datos reales, si existe o seleccionando las alternativas subjetivamente.

En el ejemplo, el costo de implementación (el punto del criterio A) para la solución propuesta A el costo de implementación es mas alto que para la solución propuesta B y C (vea Figura 2). La corrección C tiene el menor costo de implementación mas bajo y se valora con un 5. Del mismo modo, el retorno de la inversión (el punto del criterio E) para la solución propuesta B es superior que el retorno de inversión para la solución propuesta A y C y se valora con un 4.

Palmira López Fresno

 Figura 2

Palmira López Fresno

 Figura 3

Cuando todos los puntajes están completos para cada alternativa, compute una cuenta global multiplicando las valoraciones individuales de las alternativas abajo las columnas (vea Figura 3). Por ejemplo, para computar la cuenta global para la solución propuesta A en la ilustración:

3 * 3 * 2 * 3 * 2 = 108

Luego de que la cuenta global se computa para cada alternativa, seleccione las alternativas y acuerde la opción más conveniente. En este ejemplo, la solución propuesta B tiene el puntaje global más alto, y una clasificación jerárquica alternativa de 1, convirtiéndola en la alternativa más conveniente.

La corrección propuesta aún debe probarse para conveniencia utilizando herramientas de calidad, tal como un análisis de modos de falla y sus efectos (AMFE).


Cecelia Mccain es la Directora de Calidad Empresarial en ER-One en Livonia, MI. Es socia Senior de ASQ y obtuvo un Certificado de Six Sigma Black Belt.

Quality Progress. Septiembre 2011

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Una nueva forma de ver el diagrama de causa y efecto

por Jack Dearing y Jenny Stavrakas

Cuando se utiliza un diagrama de causa y efecto para encontrar la causa raíz, tenga cuidado con el desorden. Usar una lista en lugar de un diagrama hace que la herramienta de causa y efecto sea más fácil de usar y permite una mayor flexibilidad. Ya sea que utilice el diagrama tradicional o una lista de viñetas, coloque el mismo concepto de gran alcance para trabajar. En primer lugar, encontrar la causa de raíz, luego comience con la resolución del problema.

Si resuelve el problema antes de saber cuál fue la causa, es probable que en realidad no haya resuelto el problema, y es muy probable, que vuelva a ocurrir. Una poderosa herramienta para encontrar la causa raíz es el diagrama de causa y efecto, que Karou Ishikawa invento en la década de 1960 (ver Figura 1). El diagrama de causa y efecto a veces tambien es llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

Figura 1

 Figura 1

Sin la disciplina de esta herramienta, podemos detenernos antes de encontrar la causa raíz. Mediante el uso de la herramienta de causa y efecto, continuamos buscando todas las principales categorías de causas, aumentando la probabilidad de encontrar la causa raíz real.

Comenzando

Para crear un diagrama de causa y efecto, comience con una flecha que apunta a una caja. Escriba el problema en la caja. Dibuje flechas hacia esa línea a partir de las principales categorías de causas. En este ejemplo, usamos personas, materiales, métodos, equipos, mediciones y el medio ambiente (ver Figura 2).

Figura 2

 Figura 2

Estudie el proceso para determinar las causas de cada categoría. Para el equipo (o máquina) , la lubricación, la velocidad y la puesta a punto serian posibles causas. Para las personas, la formación, la fatiga, las habilidades y la motivación deberían de ser causas importantes. Para los métodos, las causas posibles incluyen la definición y la secuencia. Las mediciones pueden incluir instrumentos y calibración. Para el medio ambiente, la luz, la temperatura, la humedad y la vibración podrían ser causas apropiadas. Durante la búsqueda inicial utilice la regla de torbellino de ideas-retener el juicio-para asegurarse de que no se pierda una de las causas que podría llegar a ser la causa raíz del problema. Las evaluaciones deberían ser hechas más adelante.

A medida que desarrolle diagramas, se hace más difícil registrar más causas. El desorden puede dar lugar a buenas ideas que se pasan por alto o no se registran en absoluto.

Un Cambio de velocidad

Recientemente, en una clase de calibración en el Conbraco College, me enteré de una mejor manera de hacer búsquedas de causa y efecto. Este método es más fácil de crear y hace que el registro sea más flexible. Jenny Stavrakas sabía de diagramas de causa y efecto, pero estaba molesta por su desorden. Así, desarrolló un formato para reducir el desorden, manteniendo la sencillez de la herramienta y el poder.

La técnica de Stavrakas es crear listas en la pizarra, en el rotafolios, notas en papel adheridas en las paredes o en computadora. Ella las apodó como las listas de viñetas de causa y efecto. Estas listas funcionan bien cuando se puede proyectar la lista en una pantalla para que todo el mundo en desarrollo pueda ver las causas que se registran.

Para trabajar con su equipo en la elaboración de una lista, el primer paso es registrar el problema. Comience con una categoría, y liste todas las causas que podrían estar creando el problema. Obtenga aportes de las personas apropiadas, tales como operadores, técnicos y empleados de mantenimiento. Continúe con las otras categorías. Detener el proceso antes de profundizar en la investigación puede resultar en la pérdida de la causa raíz real.

Luego, identifique las causas más probables y pruebe para ver si existe una relación de causa y efecto (considere el uso de un diagrama de dispersión). Corregir las causas que generan el problema, y luego cambie el proceso, confirme los nuevos resultados y establezca controles para asegurarse de que se utilice el nuevo proceso.

Por ejemplo, vamos a utilizar el contenido del ejemplo de diagrama de espina de pescado utilizado anteriormente:

Pruebe con una lista de viñetas de causa y efecto para experimentar su simplicidad y flexibilidad. Ya sea que use un diagrama o una lista, la búsqueda de las causas es la clave antes de comenzar la solución del problema.


Jack Dearing es gerente de Conbrabco Calibration Services en Pageland, SC. Obtuvo su Licenciatura en Ciencias Políticas en Lafayette College en Easton, PA. Dearing es Socio Senior de ASQ y obtuvo las certificaciones de Técnico de Calibración, Ingeniero de Calidad, Gerente de Calidad y Auditor de Calidad.

Jenny Stavrakas es representante del servicio al cliente en Conbraco Calibration Services. Participa semanalmente en el programa de laboratorio del Calibration College. Stavrakas obtuvo su certificación de Técnico de Calidad de ASQ.

Quality Progress, Agosto, 2011

Palmira Lopez Fresno

Una matriz de selección

Utilice una matriz de selección para elegir los proyectos, evaluar soluciones

Por Cecelia McCain

Una matriz de selección, también conocida como una matriz de priorización, es una técnica de clasificación jerárquica para evaluar proyectos potenciales, problemas, alternativas o soluciones propuestas basadas en un criterio específico o dimensiones de calidad.

La matriz de selección tiene muchos usos, por ejemplo, cuando un grupo de calidad selecciona el tipo de proyecto de mejora. ¿Quiere el grupo un proyecto con el mayor retorno de inversión o uno que pueda llevarse a cabo rápidamente? La matriz también se utiliza en proyectos de mejora de la calidad para facilitar la evaluación de acciones o soluciones a un problema.

Uso de la matriz

Genere una plantilla simple de la matriz para listar el criterio deseado y las alternativas disponibles. La matriz lista el criterio abajo de la columna izquierda y las alternativas en las columnas a la derecha.

Para empezar a completar la matriz, el equipo del proyecto concuerda en el criterio a utilizar o los puntos ideales que satisfacen el criterio. A veces se le indica al equipo qué criterio usar. En otros casos, el equipo utiliza un torbellino de ideas para generar una lista de criterios potenciales y alcanza por consenso el criterio a ser usado.

Una vez que se alcanza el consenso, coloque los puntos del criterio bajo la columna de criterios en la matriz (ver Figura 1). En el ejemplo mostrado  aquí, un equipo de proyecto de mejora estaba de acuerdo en el criterio a utilizar para valorar y seleccionar tres correcciones  propuestas.

 

 Pasos siguientes

Valore las alternativas contra cada uno de los criterios usando una escala de 1 a 5, siendo 5 el más asimilable al ideal. Esto puede hacerse coleccionando y analizando  los datos reales, si existe o seleccionando las alternativas subjetivamente.

En el ejemplo, el costo de implementación (el punto del criterio A) para la solución propuesta A el costo de implementación es mas alto que para la solución propuesta B y C (vea Figura 2). La corrección C tiene el menor costo de implementación mas bajo y se valora con un 5. Del mismo modo, el retorno de la inversión (el punto del criterio E) para la solución propuesta B es superior que el retorno de inversión para la solución propuesta A y C y se valora con un 4.

 

  

 Cuando todos los puntajes están completos para cada alternativa, compute una cuenta global multiplicando las valoraciones individuales de las alternativas abajo las columnas (vea Figura 3). Por ejemplo, para computar la cuenta global para la solución propuesta A en la ilustración:

3 * 3 * 2 * 3 * 2 = 108

Luego de que la cuenta global se computa para cada alternativa, seleccione las alternativas y acuerde la opción más conveniente. En este ejemplo, la solución propuesta B tiene el puntaje global más alto, y una clasificación jerárquica alternativa de 1, convirtiéndola en la alternativa más conveniente.

La corrección propuesta aún debe probarse para conveniencia utilizando herramientas de calidad, tal como un análisis de modos de falla y sus efectos (AMFE).


Cecelia Mccain es la Directora de Calidad Empresarial en ER-One en Livonia, MI. Es socia Senior de ASQ y obtuvo un Certificado de Six Sigma Black Belt.

Palmira Lopez Fresno.

Una Herramienta Para Todos

anto los equipos como los gerentes pueden utilizar un tablero de commando

Por Scott Laman

El tablero de comando (BSC) se utiliza para alinear las actividades comerciales de una organización a su estrategia y controlar el rendimiento organizacional versus los objetivos estratégicos. El tablero (scorecard) tradicionalmente contiene información relacionada a cuatro categorías: aprendizaje y crecimiento, procesos internos del negocio y resultados de clientes y financieros.1

“Equilibrado ” se refiere a todas las categorías que se necesitan para proporcionar un cuadro de situación completo del rendimiento de la organización. Los resultados financieros son la línea de base, pero no es probable que esos resultados sean logrados sin la atención a las otras categorías. Cualquier grupo de trabajo o equipo que quiera demostrar su rendimiento y valor con claridad puede usarlo.

Ejecute os elementos esenciales fundamentales

El equipo primeramente necesita entenderlo y su propósito. La declaración por escrito de la misión, visión y valor es muy útil. La misión describe el propósito del grupo; la visión proyecta lo que el equipo quiere ser; y los valores describen lo que es importante y cómo el equipo funcionará para lograr su misión. Por ejemplo, un valor puede ser, “Nosotros trabajamos con integridad y valoramos la honestidad por encima de la popularidad.”

Un análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) también ayudará al equipo a caracterizarse. Además, una lista de prioridades que contenga los proyectos y los procesos del equipo son cimiento importante para las siguiente actividades.

Motivación a los empleados

Primero, defina las tareas claves de los procesos del grupo. Los empleados, no importa en que nivel de la organización, pueden asignarse como propietarios de un proceso. El líder del equipo o gerente pueden asumir el trabajo en el proceso como esta presupuestado, asignando personal, el rendimiento general y la planificación estratégica.

Pueden asignarse otros procesos a compañeros de equipo que estan comprometidos a la recolección de información necesaria para vigilar el desempeño del proceso. Los compañeros de equipo deben reconocer a sus pares como los dueños del proceso, y el líder del equipo debe establecer las responsabilidades mutuas.

Haga vínculos apropiados

Los procesos del equipo se relacionan al mas alto nivel de objetivos dentro de la organización, tales como metas comerciales o los objetivos de gerentes ejecutivos, entonces. Por ejemplo, un equipo de ingeniería de calidad de producto diseña el proceso de apoyo para que pueda relacionarse a los objetivos de investigación y desarrollo de la compañía para disponer rápidamente los nuevos productos para comercializar.

Los procesos también deben ser trazables a una de las categorías del tablero de comando con todas las categorías representadas.

Defina indicadores y metas

Cada proceso podría tener varios indicadores que estén basados en la calidad de trabajo, puntualidad o costo. Por ejemplo, el apoyo entre producto-desarrollo podría tener como uno de sus indicadores, “revisión de los documentos dentro de los tres días laborales.

El tiempo para revisar los documentos podría medirse entonces como un atributo (revisado dentro de tres días -sí o no) o una variable (tiempo promedio para revisar cada documento).

Informe de resultados

La información puede mostrarse en una página, en forma de tabla, en una sala con el resto de los gráficos y otra información del equipo tal como la misión, visión y valor. La Figura 1 es un ejemplo simplificado del formato y contenido para un tablero de comando (BSC) de un equipo. Actualizando el tablero mensualmente se recomienda, posiblemente mostrar resúmenes trimestrales.

Hay numerosos beneficios por utilizar el BSC. Para el equipo, hay un sentido de trabajo en equipo, copropiedad y responsabilidad. Para la dirección, la actuación del equipo es muy visible y fácil entender.


Referencia

  1. R. S. Kaplan and D. P. Norton, The Balanced Scorecard—Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, 1996.

Scott A. Laman es el gerente senior de ingeniería de calidad y gereciamiento de riesgos para Teleflex Medical Inc. en Reading, PA. Obtuvo una maestría en ingeniería química en la Universidad de Syracuse. Lamán es miembro Senior de ASQ y está certificado como ingeniero de calidad, auditor de calidad, gerente, ingeníero de fíabilidad y Six Sigma Black Belt.

 

El Deleite del Cliente

Dos elementos importantes claves para la satisfacción del cliente

por Harold Curtis

todos conocemos los fundamentos de la satisfacción del cliente: la entrega a tiempo, el rendimiento de calidad, resolución de quejas de clientes y partes por millón (PPM). Ahora que ha obtenido el pináculo del 100% en la entrega a tiempo, cero PPM y sin quejas de los clientes, ¿qué sigue?

Pués…. el deleite del cliente.

Esto ocurre cuando su nombre se convierte en sinónimo de su producto.

  • Señoras, ¿qué tienda les viene a la mente cuando piensa “ir de compras?”
  • Señores, ¿que marca les viene a la mente cuando escucha “herramientas poderosas?”
  • Dónde ir si los niños dicen: “Queremos pizza?”

¿Sabes lo que les vino a la mente en cada uno de estos interrogantes? ¿No desearía que su producto sea pensado de esa misma manera por sus clientes?

Hay dos requisitos fundamentales para lograrlo:

  1. Usted debe tener personal satisfecho.
  2. Usted debe aportar valor para los negocios de sus clientes.

Totalmente satisfecho

Echemos un vistazo a cada uno de estos elementos. En primer lugar, ¿cómo puede aumentar y mantener la empresa la satisfacción de su personal?

Aquí están algunas sugerencias:

  • Mostrar respeto y preocupación genuina por los trabajadores y sus familias. Promueva la familia, permita que la familia y los acontecimientos como las actividades escolares, cumpleaños y bodas sean más importantes que el trabajo.
  • Proporcione la capacitación continua para todos los empleados. Mientras más capacitación obtengan los empleados, más valor tienen tanto para la organización como para el cliente.
  • Comuníquese con sus empleados. Haga saber a los empleados lo que está sucediendo en su planta. Tenga reuniones periódicas con todos los empleados y provea información en un boletín donde todos puedan verlo. Nada puede alterar más a los trabajadores que el hecho de no saber lo que está sucediendo, o, peor aún, haber difundido información errónea en toda la planta.
  • Involucre a los empleados en la empresa. Consiga que los empleados de todas las áreas de la organización participen en las acciones correctivas y los proyectos de mejora continua. Los trabajadores involucrados son trabajadores comprometidos.
  • Premie a sus empleados por el trabajo bien hecho. Una palabra de reconocimiento, premios, participación en beneficios o una bonificación puede recorrer un largo camino en la promoción de la satisfacción del empleado.

Internamente, usted quiere una fuerza laboral que está feliz de estar allí y bajo ningún aspecto considere su trabajo como trabajo pesado. Si usted no tiene empleados satisfechos nunca tendrá un cliente satisfecho.

Gestión capital

En segundo lugar, ¿cómo agrega valor a su cliente? Aquí están algunas cosas a tener en cuenta:

  • Estar involucrado en el éxito de sus clientes. Saber que hace para que sus clientes tengan éxito.
  • Entender qué es lo que usted puede proporcionar a sus clientes que otros no pueden, o no desean. Entonces, hágalo con toda su energía.
  • Conocer cada producto del cliente como si fuera suyo. Cuando sea posible, envíe a sus empleados a la planta de su cliente y vea cómo se utiliza su producto de manera que puedan comprender mejor al cliente y sus necesidades.
  • Mantenga una comunicación abierta a todos los niveles. De arriba a abajo, interese en aquello que su cliente desea y espera de usted.
  • Entienda que no se trata de vender un producto a sus clientes, usted esta vendiendo su empresa. Cada vez que un producto es enviado, este lo representa a usted.

Comprenda que su crecimiento depende del crecimiento de sus clientes. Si no está ayudando al crecimiento de sus clientes, nunca llegará al punto en que piensen los clientes de su empresa o producto en primer lugar.

Usted puede sobrevivir, pero no prosperar, y nunca en realidad logrará deleitar a sus clientes.


Harold Curtis es presidente de C.O.R. Services in Erie, PA. El obtuvo su Licenciatura en Administración en Pennsylvania State University de University Park. Curtis es un auditor líder de sistema de calidad certificado por RABQSA International.

Respuesta Rápida

Para reclamaciones de los clientes, muestre oportuno interés y aplique un plan de acción correctiva

por Janet Bautisa Smith

Las reclamaciones del cliente son parte de cualquier negocio, y la capacidad de respuesta de una empresa a dichas reclamaciones es crucial en el mantenimiento de una relación comercial mutuamente beneficiosa.

En estos días, existe la falsa idea en el mundo empresarial sobre el verdadero significado de la respuesta al cliente. Por ejemplo, si un cliente exige un plan de medidas correctivas de una empresa, significa que el cliente está buscando una respuesta inmediata a una discrepancia implicando a los niveles de servicio o performance de la cadena de suministro, independientemente de la causa raíz o del responsable de la actividad.

Debes tener un plan

El uso de un plan de acción correctiva o responder al cliente no implica asumir la culpa. Además, al responder al cliente no implica compromiso corporativo con un plan de acción correctiva ilógico. Los planes de acciones correctivas son buenas herramientas para documentar el problema, la causa principal, así como cualquier contención y otras acciones necesarias para minimizar o prevenir la recurrencia. Si la culpa es de otro proveedor, entonces esto debería indicarse diplomáticamente en la respuesta.

El proveedor que no tiene la culpa puede utilizar esta experiencia como una lección aprendida y reforzar sus propias políticas de prevención de defectos para mejorar la performance de la cadena de suministro en su totalidad.

Una empresa tiene que responder al cliente, incluso si es un caso aislado no repetitivo o si no es culpa de la empresa. Del mismo modo, si el cliente exige una respuesta, ya sea a través de un programa de acción correctiva o a través de un formato de acciones correctivas del cliente, también se solicita una respuesta.

Por otra parte, es una historia diferente si el cliente simplemente hace una averiguación. En esta etapa, la situación aún puede ser mitigada, tal vez mediante la comunicación con el cliente, o examinando por medio de un proceso de escalado. Una vez que el cliente solicita una respuesta por escrito, sin embargo, debe entregarse una respuesta formal de acción correctiva, independientemente de la política de escalada.

En forma oportuna

Si el tiempo de investigación se estima que superará el plazo del cliente, la empresa debe emitir un informe inicial indicando el estado y la fecha de finalización. Luego, una vez concluida la evaluación, la empresa debe emitir un informe de seguimiento. Esta opción es mejor que no responder al cliente debido a que la información es incompleta. Es importante que los esfuerzos de la compañía sean visibles para que el cliente no sienta que su reclamo está siendo ignorado.

Comprender las expectativas del cliente para dar una respuesta a su inquietud expresada minimizará la incomodidad del cliente. El cliente ya está molesto por la discrepancia-sea culpa de la empresa o no, por lo que una respuesta tardía proporciona al cliente una percepción negativa del programa de medidas correctivas de la empresa.


Janet Bautisa Smith es Directora Corporativa de Calidad en ProTrans International in Indianapolis. Obtuvo su diploma  en Ingeniería Química de la University Santo Tomas en Manilla, Philippines. Es socia de ASQ y obtuvo certificaciones de ASQ como Gerente de Calidad, Auditor de Calidad e Ingeniero de Calidad. Smith obtuvo su Certificación de Lean Six Sigma Black Belt a través de su anterior empleo.

Necesidades del Cambio

Cuatro elementos necesarios para la transformación exitosa

por Jack Ford

Desde que BloodCenter de Wisconsin comenzó su proceso de optimización hace cuatro años, he tenido la oportunidad de hacer algunas reflexiones sobre lo que es necesario para que cualquier iniciativa de cambio tenga éxito.

Lo que sigue es una breve lista de lo que considero son esenciales para el cambio. Estoy convencido de que, sin ellos, cualquier iniciativa de cambio se encontrara con resultados menos que satisfactorios.

Objetivo

El cambio comienza con el reconocimiento de que algo necesita ser mejorado. El valor de un objetivo claramente definido en un esfuerzo de cambio no puede ser exagerado. En el método de Six Sigma definir, medir, analizar, mejorar y controlar, por ejemplo, el problema es declarar un objetivo e imponerlo en la etapa de definir.

Tener un objetivo determinado, es fundamental para ayudar a dirigir a los que se encargan de definir e implementar los cambios. No hay lugaro para preguntas o ambigüedades cuando el trabajo realmente comienza, para tener éxito en cualquier iniciativa de cambio, el objetivo debe ser claro y entendido por todos los implicados desde el principio.

Imperativo

La necesidad de cambio esta atada al objetivo. Debe haber una buena razón para que un individuo o un equipo ocupe el tiempo necesario buscando soluciones a un problema y poner en práctica esas soluciones. La última cosa que alguien quiere hacer es desperdiciar el tiempo y energía en algo que creen que no es importante.

El imperativo puede ser tan amplio como la necesidad de seguir siendo competitivos en el mercado o tan específicos como la necesidad de mantener actualizadas las herramientas de fácil acceso para promover la seguridad y la ergonomía. El punto es, que el imperativo debe ser conocido y entendido por los que se les pide que realicen el cambio.

Aceptación

Para que cualquier esfuerzo de cambio tenga éxito, un individuo o equipo debe aceptar el objetivo e imperativo. Al aceptar, me refiero a la comprensión y el compromiso de los que están determinando las soluciones al problema, así como a los que son necesarios para implementar y sostener los cambios.

Esta aceptación puede obtenerse a través del análisis de datos simples o puede surgir a través de cualquier otra manera. Con la aceptación viene la motivación necesaria para realizar el cambio. Sin esta motivación, cualquier esfuerzo de cambio se traducirá en frustración y decepción.

Facilitación

Cada etapa de la iniciativa de cambio debe ser facilitada. Ya sea que se trate de un individuo o un equipo que realizara el cambio, se necesita orientación. Es evidente que las posibilidades de las iniciativas de cambio tengan mayor éxito cuando hay alguien guiando al equipo hacia la solución determinada y manteniendo la respon habilidad del equipo en ello.

Cuando esta responsabilidad recae sobre un miembro del equipo, el patrocinador, el lider o el facilitador-depende de una serie de factores, tales como lo pueden ser el tamaño y la cultura de la organización. Para que una iniciativa de cambio tenga éxito, tiene que haber alguien que se asegure de que los hitos establecidos en la planificación de la ejecución se están cumpliendo.

Me he resistido a la tentación de hablar sobre el trabajo en equipo, sólo porque estos cuatro elementos esenciales también son necesarios para el cambio a nivel personal. No he mencionado la motivacion, que también es una pieza esencial que los equipos necesitan antes de siquiera empezar a considerar un cambio.

Es posible que las personas facultadas al cambio trabajen juntos, siempre y cuando dispongan de estos cuatro elementos esenciales.


Nota del autor

Un agradecimiento especial a Patti Bobo, Sandra Osbourne y Erik Scott por contribuir a formular las ideas presentadas en esta columna.


Jack Ford es un especialista en Calidad y Optimización de Diagnostic Laboratories en BloodCenter de Wisconsin en Milwaukee. Obtuvo una licenciatura en Historia en Case Western Reserve University en Cleveland. Ford es  miembro de ASQ y es miembro Certificado de Mejora de la Calidad.


Separe los Pocos Vitales de los Muchos Triviales

Un diagrama Pareto puede ayudar a decidir que esfuerzos de mejoramiento hacer primero

por Melissa G. Hartman

Diagramas Pareto depictan graficamente datos categoricos. El diagrama Pareto es una gráfica tipo barra, y cada barra representa una categoría. Las barras son alineadas en orden descendiente de izquierda a derecha. La barra a la izquierda representa la categoría con el valor mayor y la barra en la derecha representa la categoría con el valor menor. La barra más alta siempre se encuentra en la izquierda y la más pequeña a la derecha.

Diagramas Pareto estan basados en el principio de separar los pocos vitals de los muchos triviales. Este principio Pareto fue creado por Joseph Juran basado en el trabajo del economista Italiano Vilfredo Pareto (1848-1923). Pareto determinó que el 85% de la riqueza en Milan pertenecía al 15% de los ciudadanos. Similarmente, Juran observó que la mayoría de los efectos organizacionales resultan de solo unas pocas causas.

Hoy dia, el principio Pareto implica que el 80% de los problemas de proceso pueden ser responsables por el 20% de los factores de proceso. La premisa detras del diagrama Pareto indica que los esfuerzos de mejorar el proceso seran mas eficientes si las categorias en la izquierda (los pocos vitals) son resueltos primero. El orden alineado de las categorías simplifica la detección de los pocos vitales.

Siga estos simples pasos para construir un diagrama Pareto:

1. Decida que categorías seran usadas como agrupación tal como la cantidad de cada tipo de examenes de laboratorio o razones por la cual un paciente se cae.

2. Decida como medirá las categorías. Medidas comunes incluyen el número de ocurrencias en cada categoría o el costo total de las ocurrencias en cada categoría.

3. Recaude datos y coloquelos dentro de una de las categorías. Una semana, un mes, o un trimeste es generalmente usado como medida de tiempo para la colección de datos.

4. Entre las categorías, las cuentas y la frequencia cumulativa en una tabla o hoja de cálculo. Este es un paso de resumen que prepara los datos para el diagrama Pareto. Los datos en la Tabla 1 depictan la ocurrencia y el costo de las quejas de los huespedes en un hotel pequeño. Las siete categorías de quejas estan en la primera columna, el número de quejas en el mes mas reciente estan en la segunda columna, y el costo aproximado en resolver cada queja esta en la tercer columna.

Tabla I

5. Desarrolle el diagrama. Figura 1 demuestra las categorías de las quejas en grado de orden descendiente. El número de quejas esta en el axis a la izquierda. Un porcentage cumulativo de distribución–la linea que avanza hacia arriba desde la primera categoría–es escalado en el axis en la derecha. Esto enseña la proporción de el número total de las quejas acontadas por cada categoría agregada sucesivamente.

Figura 1

6. Interprete el diagrama. Las quejas mas frequentes que se enseñan en la Figura 1 son que el cuarto no esta surtido o que esta sucio. Estas dos categorías son responsables por casi 59% de el total de las quejas. Una acción apropiada en respuesta a esta información sería el investigar prácticas de limpieza e identificar oportunidades para estandarización y mejoramiento.

Sin embargo, si su meta es el reducir el costo total de las quejas, un diagrama Pareto puede proveer un perspectivo diferente. Calcule el costo total multiplicando el costo de cada queja por el número de ocurrencias. De acuerdo a la Figura 2, las quejas mas caras son de que los cuartos son muy ruidosos o de que no estan listos para cuando los huespedes llegan. Este diagrama requiere un tipo de respuesta diferente a la indicada en la Figura 1.

Figura 2

Diagramas Pareto son útiles en situaciones donde existen datos categoricales. Los diagramas son sencillos de desarrollar y proveen una poderosa perspicacia sobre los problemas organizacionales.

REFERENCIAS

1. Joseph M. Juran, Juran on Leadership for Quality (New York: The Free Press, 1989).

2. James R. Evans y William M. Lindsay, The Management and Control of Quality (Cincinnati: South-Western College Publishing, 1999).

3. Nancy R. Tague, The Quality Toolbox (Milwaukee: ASQ Quality Press, 1995).

MELISSA G. HARTMAN es profesora asistente en gerencias en la Universidad Baker de Estudios Graduados Profesionales en Overland Park, KS. Hartman es un socio Fellow de ASQ y esta certificada en calidad como gerente, ingeniero, auditor, e inspector mecanico.

Palmira

El Gráfico que Habla

Use una tabla para evaluar la eficacia y la eficiencia del proyecto

por Denis Leonard

hay muchas maneras para determinar cuan exitoso es un proceso o proyecto. Estos métodos implican habitualmente indicadores detallados y pueden incluir la reducción del tiempo de ciclo, el número de etapas del proceso y la satisfacción del cliente. Sin embargo, mientras más proyectos de mejora hay, más difícil es vigilar su progreso, especialmente en relación a otro y en un alto nivel.

Una forma de evaluar y vigilar, ya sea un proceso o proyecto es simplemente evaluar su nivel actual de eficacia y eficiencia. QP define eficacia como “el estado de haber elaborado algo decidido u obtener el efecto deseado,” y la eficiencia como “la proporción de la producción total a la entrada en un proceso.”1 ISO 9000 define la eficacia como “la medida en que se realizan las actividades previstas y los resultados logrados y previstos,” y la eficiencia como “la relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.”2

Es la combinación de estos indicadores que representa el resultado ideal y proporciona una evaluación integral.

Usando estos conceptos de eficacia y eficiencia, fue desarrollado (Figura 1: el cuadro que habla) un gráfico que permite evaluar sencillamente a cada uno. Este gráfico utiliza la satisfacción del cliente para evaluar la eficacia y los recursos para evaluar los niveles de eficiencia. Esto fue utilizado para ayudar a determinar en que procesos enfocarse para mejorar en asociación con otras herramientas y factores determinantes. El gráfico ayudo a un grupo a tomar decisiones rápidamente, visualizar los resultados y comparar los procesos de manera simultánea.

Calidad y Satisfaccion Clientes

Cada uno de los ejes del gráfico se evalúa individualmente- todos los resultados juntos determinan el nivel combinado de la eficacia y la eficiencia. Las observaciones detalladas se centran en el grado en que los requisitos específicos de cada cliente son cumplidos y el nivel de defectos y el tiempo del ciclo en cuestión. Opuestamente a estos comentarios se encuentran las consideraciones de alto nivel que actúan como guía para evaluar la eficiencia y eficacia de los distintos niveles de satisfacción.

El gráfico permite visualizar en que estado se encuentra un proceso o proyecto. Aquellos que caen en la zona verde son altamente eficaces y eficientes. Los de la zona amarilla alcanzan niveles satisfactorios, pero tienen oportunidades de mejora. Los de la zona roja necesitan mejorar debido a sus bajos niveles de eficacia y eficiencia, o pueden estar fuera de equilibrio. Esto significa un proceso que puede superar las expectativas de los clientes a pesar de estar plagado de defectos y consumir largos e impredecibles ciclo de tiempo. En la situación opuesta, un proceso altamente eficiente con cero defectos y corto, con ciclos de tiempo previsibles, pueden ser ideales para el proceso de fabricación, pero no cumple con los requisitos del cliente. La satisfacción del cliente y otras cuestiones fundamentales fallan, lo que significa que habrá rechazos, re trabajos y costos de rediseño.

El proceso de utilizar este gráfico de evaluación puede ser de utilidad en la generación de grupos de discusión y consenso. También crea un sentido de orientación y coordinación con respecto a una serie de proyectos o procesos para la identificación de oportunidades de mejora.


Referencias

  1. QP Staff, “Quality Glossary,” Quality Progress, June 2007, pp 39-59.
  2. International Organization for Standardization, ISO 9000: Quality Management Systems, Fundamentals and Vocabulary,www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=42180.

Denis Leonard es Presidente de Business Excellence Consulting en Bozeman, MT.  Leonard es co-autor de el libro de ASQ Quality Press, The Executive Guide to Understanding and Implementing the Baldrige Criteria. Es Socio Senior de ASQ y es Gerente de Calidad Certificado, Auditor de Calidad Certificado y Six Sigma Black Belt Certificado de ASQ.

Los Cuatro Fantásticos

Cuatro elementos proporcionan rápidos resultados
para los programas de fiabilidad de equipos

por Christopher Jeruzal

Hay cuatro elementos fundamentales necesarios para crear un programa básico de fiabilidad de equipos, y luego de implementado proporciona resultados inmediatos a la empresa. Los elementos son:

  1. Estrategia de mantenimiento.
  2. Análisis de vibración.
  3. Análisis de lubricación.
  4. Análisis de fallas y acciones correctivas.

Estrategia de mantenimiento

La idea de una estrategia de mantenimiento es identificar toda la información necesaria para mantener de forma fiable y solucionar problemas de una pieza de equipo. Debe recompilarse una lista de equipos críticos de la planta y luego cada equipo clasificado en función de su impacto de los riesgos para la seguridad de los empleados, costo y el tiempo medio entre fallas.

Después de que se haya generado la lista, se debe desarrollar una estrategia de mantenimiento por cada componente de los equipos clasificados. Una estrategia de mantenimiento puede incluir:

  • Nombre e información de contacto del Fabricante original de equipo.
  • Fiabilidad del equipo y los objetivos de disponibilidad.
  • El análisis de falla y sus efectos (FMEA).
  • Lista de repuestos críticos.
  • Los procedimientos de mantenimiento.

Una estrategia de mantenimiento debería evolucionar a medida que sean identificados nuevos modos de falla y cambios en los componentes.

El análisis de vibración

El análisis de vibración es una herramienta complementaria a la estrategia de mantenimiento, ya que se utiliza comúnmente para detectar muchos modos de fallo que se encuentran en el FMEA. Defectos de materiales en el componente pueden detectarse antes de que realmente amenace a una parte del equipo. Fallas, tales como defectos en el rodamiento, el desequilibrio del ventilador, desgaste de la correa, excentricidad de la polea, desgaste de los dientes del engranaje y cavitación de la bomba son sólo algunas de las fallas comunes de los componentes de los equipos que se pueden detectar con el análisis de vibración.

Empresas de análisis de vibraciones suelen ofrecer a los clientes con el hardware, software, servicios de calibración y soluciones de formación. Algunas empresas incluso envían a sus instructores a las instalaciones del cliente y capacitan a los empleados de los clientes con sus equipos. La capacitación práctica es un servicio inestimable y da a los empleados la mejor oportunidad de éxito.

Análisis de la lubricación

El análisis de aceites es otro elemento complementario a la estrategia de mantenimiento. Para ver sólo las vibraciones, sería como mirar sólo una parte del defecto de la imagen. Por lo tanto, el análisis de lubricantes de equipos se debe hacer para asegurar una comprensión completa de las fallas de los componentes del equipo.

En los análisis de aceites no sólo se considera el tipo y grado del aceite, también identifica los elementos tales como la contaminación, desgaste de los componentes, la acidez del aceite y la suciedad de los filtros. Se pueden consultar informes en tiempo real de muestras de lubricación, y por lo general incluyen un análisis de tendencia de valores tres a seis meses.

Al contratar una empresa el servicio de análisis de la lubricación, debe establecerse las muestras de lubricación para analizar en una base periódica. Soluciones de formación para los empleados suelen ser ofrecidos a través de la empresa de análisis de lubricación. Un programa de una buena lubricación tiene innumerables beneficios, y son importantes al tener que mejorar la fiabilidad.

El análisis de fallas y acciones correctivas

Así como las fallas son identificadas luego de ocurridas o así como las fallas potenciales se identifican con el análisis de vibraciones o el análisis de los lubricantes, determinando qué causó la falla. Las herramientas como el análisis de árbol de fallas y diagramas de causa y efecto se pueden utilizar en conjunto con el AMFE (failure mode effects analysis (FMEA) = análisis de los modos de falla y sus efectos (AMFE)) que se desarrolló como una estrategia de mantenimiento para llegar a una de las causas.

Una vez que la causa o modo de falla se identifica, agregarlo al AMFE y planear como mitigar las consecuencias de ese tipo de falla cuando se repita. Mediante la actualización del AMFE, a su vez también se actualiza la estrategia de mantenimiento y se asegura que los programas de servicio son realizados con una adecuada frecuencia.

Mientras que muchos elementos potenciales de fiabilidad existen, la incorporación de los cuatro elementos fundamentales descritos anteriormente dará a una empresa un buen comienzo para establecer un programa de confiabilidad. En última instancia, un programa de fiabilidad debe adaptarse para satisfacer la fiabilidad específica de la empresa y sus objetivos de mantenimiento y puede también incorporar otros elementos de fiabilidad.


Bibliografía

  • Barringer, P., et. al., “Reliability Programs: Successful or Failures?” December 2007, www.barringer1.com/dec07prb.htm.
  • Bloch, H.P., Geitner, F.K., Machinery Failure Analysis and Troubleshooting, third edition, Vol. 2, Gulf Publishing Co. 1999.
  • Chrysler Corp., Ford Motor Co., General Motors, “Potential Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) Reference Manual,” second edition, 1995.
  • ExxonMobil, Signum Oil Analysis webpage, http://signumoilanalysis.com/signum/index.html.
  • Insight Services Inc., “Three Aspects of Oil Testing,” www.testoil.com/testing-three-aspects-of-oil-analysis.html.
  • Ramu, Govind, “FMEA Minus the Headache,” Quality Progress, March 2009, pp. 37-42.
  • Rockwell Automation Inc., vibration monitoring and training, http://www.rockwellautomation.com.
  • Rooney, Jamesm, et. al., “Cause and Effect: Fault Tree Analysis Assess What Leads to an Event,” Quality Progress, February 2009, pp. 38-44.
  • SKF USA Inc., vibration monitoring and training, www.skf.com.
  • Technical Associates of Charlotte, P.C. “Illustrated Vibration Analysis Chart,” pp. 6.4-6.8, 1997.

Christopher Jeruzal es ingeniero de mantenimiento en Occidental Chemical Corp. en Ludington, MI. Obtuvo una maestría en ingeniería de Kettering University in Flint, MI. Jeruzal es un socio senior de ASQ, ingeniero certificado de fiabilidad y socio de la División de Fiabilidad de ASQ y Six Sigma.


¿Es solo papeles?

por Carol Mahoney

Cuando era adolescente, mi madre me dio un diario y un pequeño consejo: “Di lo que piensas, pero ten cuidado con lo que escribes.” Ella se estaba refiriendo a la permanencia de las palabras escritas y el daño que podemos causar escribiendo sin cuidado. Me acorde de ese hecho el otro dìa cuando oì por casualidad un comentario que detuvo mis pasos: “Es sólo papeles.”

¿Sólo papeles? ¿Entonces por qué nos molestamos en poner las cosas por escrito? ¿Por qué ISO 9001 exige de un procedimiento para controlar documentación y datos? ¿Por eso, la humanidad desarrolló lenguajes escritos?

Para entender la necesidad del control de documentos empecemos entendiendo la necesidad de los documentos. Ponemos las cosas por escrito por muchas razones. Aquì hay algunas de ellas:

A tìtulo informativo: Algunos de los documentos más antiguos no fueron escritos en papel sino sobre piedra, y las pictografìas formaron los primitivos lenguajes escritos. El paso del búfalo a través del cañón en esa dirección”, marcado con los sìmbolos gráficos, indicó a otros cazadores dónde encontrar comida. En la Europa medieval, al crecer el comercio en los mercados del pueblo, señales que describìan comida o bebidas informaron a los viajeros dónde podrìan comer y descansar. Durante el Renacimiento, cuando los plebeyos comenzaron a aprender a leer y escribir, se reemplazaron los pregoneros del pueblo con carteles y posteriormente con los periódicos. Desde el principio, los documentos han sido utilizados para impartir información.

Para formalizar:

Los Reyes y Papas emitieron proclamas por escrito, dándoles mayor credibilidad. Se estandarizaron los ritos religiosos cuando fueron documentados. Los contratos y acuerdos de paz se pusieron por escrito, haciéndoles oficiales. Hoy se documentan regulaciones, normas, polìticas gubernamentales y procedimientos son documentados mediante su impresión.

Para certificar:

A lo largo de estas lìneas, los documentos son utilizados para conceder autenticidad y veracidad a eventos especìficos o para proporcionar convicción de que determinadas normas han sido cumplidas. Cartas de recomendación que sirven como referencias durante búsquedas de empleo. Los certificados de matrimonio significan una nueva relación legal. Los certificados sanitarios de alimentos muestran que determinado restaurante ha pasado la inspección. Los diplomas certifican el logro de ciertos niveles educativos.

Para recordar:

El desarrollo de la escritura permitió a la humanidad registrar su historia oral. La Biblia, por ejemplo, contiene una extensa genealogìa de Jesús, estableciendo que provenìa de la descendencia de David. Cada cultura tiene tradiciones orales, mitos, folklore y canciones que fueron puestas por escrito para ser pasadas a generaciones futuras. En la actualidad, médicos y hospitales conservan archivos médicos para preservar información importante de los pacientes. Los gerentes de proyecto escriben sus informes sobre lo que hicieron y aprendieron, proporcionando una referencia futura que se vuelve parte de la historia de su organización. Las actas de reuniones, listas, tablas, resultados de ensayos y experimentos, y las notas de conferencias son escritas con el propósito de recordar.

Para demostrar:

Nosotros registramos tìtulos para documentar que somos propietarios de propiedades, como bienes raìces y automóviles. Guardamos recibos y otros registros financieros para demostrar compras, garantìas, deducciones de impuestos, informes anuales y cumplimiento a las regulaciones. Llevamos pasaportes y la licencia de conducir para demostrar nuestra identidad. Llevamos tarjetas que demuestran que nosotros tenemos seguro, que somos miembros de alguna organización, registro de votante o entrenamiento en RCP. En el trabajo completamos listas de verificación y otros formularios que se transforman en registros que proporcionan evidencia de que nosotros hicimos lo que se nos requirió.

Para planear:

En batallas militares, la preparación de planes de emergencia, estrategias comerciales e itinerarios simplemente son algunas de las cosas que documentamos por adelantado. Escribir mientras planeamos nos ayuda a pensar. Escribiendo nuestros planes nos ayuda a hacerlos reales y nos motivan para tomar acciones para alcanzar nuestras metas. En cualquier campo profesional, como la planificación financiera, la planificación de una boda e incluso la planificación de un funeral, se desarrolla para ayudarnos a documentar que es lo que queremos lograr y cómo esperamos lograrlo.

Para instruir:

Con la invención de la imprenta aparecieron catecismos grandes y pequeños con el propósito de brindar adoctrinamiento religioso a los creyentes y a sus niños. Antes de que la educación pública estuviera disponible en este paìs, en la ausencia de libros de texto, los niños aprendìan a menudo a leer usando Biblias, Torahs, libros de salmos o libros de oraciones. Pidiendo prestado al ejército, los gerentes comerciales hoy escriben a menudo los procedimientos operativos normalizados, o instrucciones de trabajo, para entrenar a sus empleados en los métodos establecidos para desarrollar sus tareas asignadas.

Entendiendo cómo usamos los documentos-y por qué- nos ayuda a verlos como información, no sólo como papeles. Los documentos proporcionan información que construyen el conocimiento si son bien manejados o pueden conducir a malas interpretaciones y a veces a errores costosos si no son bien administrados. La base del conocimiento de una organización es un recurso valioso, pero su valor depende de la calidad de la información contenida en sus documentos.

El control de los documentos mientras están vigentes, como lo requiere ISO 9001, crea responsabilidades y obligaciones para mantener la exactitud de esa información.

“¿Sólo papeles?” Di lo que piensas. Pero la próxima vez que estés esperando en la ventanilla de registro del aeropuerto para recibir tu boleto de embarque, recuerda que podrìa ser más que sólo un papel que está entre tú y ese avión. Y te alegraras si lo tienes por escrito.


CAROL MAHONEY es representante ISO de la dirección, obtuvo su certificación de Seis Sigma Green Belt en la planta industrial de Midwest y es miembro de ASQ. Graduada en Ciencias de la Educación con orientación en Historia de la Universidad de Minnesota y enseñó en un distrito suburbano durante varios años. Actualmente, coordina el sistema de gestión de la Calidad ISO de su compañìa y dirige proyectos de mejora Seis Sigma.

Una Reconocimiento a la Documentación

Seis maneras en que la documentación envuelve completamente un proceso de calidad

por Dan Domalik

¿No es mas importante completar la tarea que completar el papeleo? ¿Por qué las organizaciones gastan tiempo y valiosos recursos en generar y mantener el papeleo de sus sistemas?

Los profesionales de Calidad están acostumbrados a oír, y, a veces, a formularse estas preguntas. Indagar por la documentación de calidad del proceso con frecuencia resulta en respuestas acerca del papeleo burocrático o el tiempo que esto demanda.

En muchos casos, la distinción entre el papeleo innecesario y la documentación importante no es nada más que la actitud tomada respecto a este tema. La distinción se vuelve evidente cuando se trata de encontrar la documentación fundamental para resolver una controversia o un reclamo legal.

En HDR Engineering Inc, una empresa consultora de ingeniería y arquitectura, los profesionales reconocen el valor de documentar sus actividades técnicas. Los siguientes son los beneficios clave que HDR ha identificado para ayudar a los profesionales a entender la importancia de la documentación en un proceso de calidad integro:

  1. Responsabilidad: Si un proceso requiere documentación, es lo más probable que suceda. Muchos procesos de calidad requieren de algún tipo de documentación para iniciar la siguiente fase. Completar la documentación se convierte en la clave para abrir la puerta al siguiente paso.
    Por ejemplo, un contrato no podrá ser firmado hasta que se haya formalizado un análisis documentado de las condiciones del contrato.
  2. Integridad: Si se incorporan a un proceso de calidad formularios o listas de control, tales herramientas sirven de guías para asegurar que se sigan todas las etapas del proceso. La documentación adecuada debería estar directamente orientada al proceso para que este sea completado.Un ejemplo: Un revisor podría sentirse tentado de acortar el camino definido en el proceso de control de calidad para acelerar la presentación de un informe. Pero si la documentación de la revisión es necesaria, el revisor tendrá que realizar todas las tareas requeridas para que tal documentación se genere.
  3. Consistencia: Las personas pueden tratar de completar una determinada tarea en una variedad de formas. Esto podría ser aceptable en algunas situaciones, pero en muchos casos un enfoque coherente crea la eficiencia necesaria para la organización. Si la forma de la documentación generada está estandarizada, los procesos utilizados para generar la documentación también han sido normalizados.Esto asegura que las revisiones se realicen de forma más coherente por todos en la empresa. La sede corporativa es entonces capaz de combinar y analizar más fácilmente los datos consolidados.
  4. Puntualidad: Saber que un formulario o documento debe estar firmado y fechado, de acuerdo con un calendario especifico alienta al cumplimiento de ese calendario. Cuando los plazos son importantes, la documentación es importante.Por ejemplo, si los empleados tienen la obligación de presentar los resultados financieros a la sede central a finales de cada mes, ellos tomaran las medidas necesarias a nivel local para recopilar y documentar la información en los tiempos adecuados.
  5. Comunicación: La documentación mejora el flujo de comunicación entre los miembros del equipo. El correo electrónico e Internet han aumentado la velocidad y la flexibilidad de las actividades de proyecto, por lo que aumentó la necesidad de documentación.Un ejemplo: Las personas que no participaron en una reunión del equipo debido a viajes de negocios pueden revisar rápidamente los resultados de la reunión si las minutas de reunión fueron documentadas minuciosamente y puestas a disposición en formato electrónico.
  6. Registro: Un registro documentado de las decisiones o acciones tomadas puede cubrir brechas proporcionando información necesaria años más tarde, e incluso respaldar al equipo y sus dirigentes.Por ejemplo, un contratista que hace un reclamo de un error de diseño puede provocar una investigación sobre el proceso de diseño. Si se conservan registros válidos de las reuniones mantenidas y las decisiones adoptadas, los registros serían inestimables en la respuesta a las sucesivas investigaciones.

Los beneficios de la documentación enumerados anteriormente pueden citarse como el valor del papeleo. La finalización de la tarea en sí es importante, pero si se requiere documentación y aún no esta hecha, la tarea no ha concluido. Hacer y documentar son las actividades complementarias y necesarias más útiles en la mayoría de los procesos de calidad.


DAN DOMALIK es auditor interno lider en HDR Engineering Inc. en Pittsburgh. Obtuvo su maestría en ingeniería civil en la Pennsylvania State University y obtuvo un MBA de Tepper School of Business, Carnegie Mellon University, Pittsburgh. Domalik es miembro Senior de ASQ, y es auditor certificado de calidad y Gerente de Calidad certificado.



Palmira Lopez Fresno

Construyendo un Equipo de Calidad

Pasos simples para poder involucrar al resto del personal de su empresa en la mejora continua.

By Terry E. Logan

TODOS HEMOS encontrado este problema alguna vez: El jefe, jefe de departamento o la dirección se enfocan aparentemente en todos los problemas excluyendo la calidad.

Efectivamente, ellos podrían brindarle una charla, pero cuando deben realmente referirse a temas de calidad, no sienten que sea tan importante como “ganar dinero.” H. Thomas Johnson describió las limitaciones de costo de rendimiento cuando escribió, “La Contabilidad basada en mediciones de rendimiento orienta a los empleados a lograr objetivos de ventas, rédito y costos, por la manipulación de los procesos y adulación….”1

¿Cómo puede avanzar en pos de calidad, cuándo es tan solo un iniciador de calidad? Una serie de acciones simples y eficaces pueden ayudarte – líder de calidad- a dirigir e impulsar el cambio. Esto involucra enlazar objetivos de la compañía, tales como liderazgo de mercado y acciones de la marca, hasta la rentabilidad de la operación.

Tome el mando de su ambiente

El primer paso es enfocarse en lo que usted puede controlar dentro de su función, tarea o asignación del trabajo. Empiece seleccionando un proyecto o esfuerzo que tenga sólidos resultados monetarios. Los ejemplos incluyen:

  • Reducción del re-trabajo o desperdicio.
  • Incremento de los indicadores de productividad.
  • Mejora del flujo del proceso.
  • Reduciendo el papel redundante o etapas agregadas que no generan valor.

Tales proyectos son muy visibles y van más allá de lo cotidiano, revelando ahorros que pueden obtenerse hoy, mañana o en el futuro cercano. Esto es a lo qué lo relacionan los gerentes. Escoja un proyecto que sea rápido y no requiera recursos excesivos. Los ahorros de costos necesariamente son el primer enfoque.

Para escoger un proyecto a su alcance, comuníquese con las personas que perciben discrepancias a diario, y escúchelos. Es probable que estas personas se transformen en sus primeros discípulos y sean parte de su red de contactos de confianza.

Muestre evidencias de cómo gestionan aquellas compañías realmente comprometidas con la calidad que invierten más dinero en la mejora continua y ven incrementados sus márgenes de eficacia hasta llegar a los niveles inferiores de la compañía. Los indicadores de mejora son vistos como cambio en bienes, ventas, margen operativo e incluso el precio de las acciones. 2

Si no tiene el acceso a la información financiera inmediata, intente estabilizar o estandarizar un proceso. Puede que sea el único en su organización que ve el proceso como lo que es. Use herramientas tales como diagramas de flujo para demostrar las mejoras en mano de obra directa o uso de materias primas.

Recuerde ser diligente. No se rinda si usted no es reconocido después de lograr el éxito. Normalmente, los líderes que no aprecian las iniciativas de calidad o no entienden el costo de la mala calidad, requieren varias victorias antes de que reconozcan el éxito. A medida que sus logros continúen, puede buscar el premio en la libertad de llevar más allá sus iniciativas, o mejor aún, la extensión de una línea presupuestaria para futuros proyectos o herramientas.

¿Ningún proyecto? Ningún problema

Si su control sobre un área o proceso es pequeño o nulo, tome otra dirección. Este preparado para las oportunidades de expresar los beneficios de enfocarse en la calidad. Tenga libros de referencia a mano para explicar por qué la calidad es importante, y asegúrese de que esos libros sean cortos y directos. Tratar de impresionar a un gerente con la complejidad es una manera segura de alejarse de los gerentes y posiblemente de sus colaboradores.

Además de las referencias, tenga los estudios de casos prácticos para demostrar su proyecto de calidad. Nada es mejor para su proyecto, como apoyarlo solidamente con una historia de éxito publicada. Las compañías del alto perfil publican a menudo artículos veraces sobre los beneficios de la calidad. Si es posible, encuentre estudios de casos prácticos que reflejen su producto, proceso o servicio.

A su paso

Sea paciente-sumamente paciente. La mejora continua y la cultura de calidad normalmente toman varios años para implementarse. Esto es clave tratando con situaciones que pueden surgir cuando sólo usted puede prever el resultado final.

Es fácil ser paciente con usted mismo, pero no se espere que todos simplemente se transformen porque usted ha hecho algunas mejoras. Habrá aquellos que insistan en que su éxito inicial fue suerte o coincidencia.

Finalmente, ponga el ejemplo de gestión de calidad, y entusiásmese por la calidad. El entusiasmo visible y compromiso a la compañía son críticos al momento de construir los equipos funcionales. Haga lo mejor de usted por medio de la preparación, estando listo para proporcionar respuestas con ejemplos de compañías tangibles o estudios de casos prácticos, estará en camino de una gestión convincente.

La meta es conseguir que los gerentes lo vean a la vez como una persona que se preocupa por la empresa y un recurso competente. Usted tendra éxito, sus acciones y mensaje se extenderán, y otros creyentes en la de calidad ciertamente se sumaran.


REFERENCIAS

  1. H. Thomas Johnson, Relevance Regained, The Free Press, 1992.
  2. Kevin B. Hendricks y Vinod R. Singhal, “The Impact of Total Quality Management (TQM) on Financial Performance: Evidence from Quality Award Winners,” http://www.efqm.org/uploads/excellence/vinod%20full%20report.pdf.

Terry E. Logan es directivo de Atema Inc., Chicago. És graduado en garantía de calidad y tiene casi tres décadas de liderazgo en calidad, manufactura, capacitación, auditorias, programas de gestión y servicios técnicos. Logan es un miembro senior de ASQ y es ingeniero de calidad y auditor certificado, y auditor de sistemas de calidad. También posee una certificación de ingeniero industrial de Society of Manufacturing Engineers.

Palmira Lopez Fresno

Remover Obstáculos en el CEP (SPC)

Eliminar estos seis obstáculos ayudará a garantizar el éxito de la implementación del control estadístico de procesos

por Scott A. Laman

El control Estadístico de Procesos (CEP) ha aportado un importante ahorro de costos para las empresas que afortunadamente lo implementaron plenamente. Sin embargo, los desafíos de su aplicación pueden superar las mejores intenciones. Cuando uno considera los pasos necesarios para comenzar a utilizar las cartas de control en producción, se manifiestan algunos obstáculos críticos. Estos obstáculos se aplican a todos los programas de CEP, aunque usemos lápiz y papel o sea automatizado, y aunque sean empleadas técnicas analíticas simples o complejas.

Primer obstáculo—formación adecuada:

Después de recibir apoyo de la gerencia para el programa general de CEP y es divulgado el objetivo del programa, debe realizarse la formación. Es beneficioso al menos tres niveles de formación:

  • Formación de Comprensión para la alta dirección, para que tales razones el CEP pueda defenderse, apoyarse y este vinculado a la línea de base.
  • Capacitación de Competencia para los ingenieros encargados de los procesos y productos en los que se implementen las cartas de control.
  • Capacitación de Concientización para los operadores responsables del mantenimiento diario de las cartas. Los operadores deben ser capaces de recoger los datos requeridos y reaccionar ante lo que los datos indican mediante la carta de control.

La comprensión de la formación de los participantes debe ser verificada, y se le puede recompensar a todos los que demuestren entendimiento de las técnicas.

Segundo Obstáculo—Definición del Proceso:

Los procesos seleccionados para CEP deben ser aquellos trazables a un alza de una métrica importante de la compañía, como el costo global de calidad, quejas de clientes o rendimiento. Los procesos pueden ser elegidos en base a si producen alto porcentaje de ventas o margen de utilidad, o exhiben una diferencia entre el rendimiento actual y el esperado.

Tercer Obstáculo—Selección de las Variables:

Los resultados de los procesos críticos serán primeramente identificados, como el CEP puede implementarse inicialmente en los procesos de producción para proteger al cliente. Normalmente, los resultados son las características del producto, como resistencia a la tracción, apariencia o las dimensiones del producto. Entonces se identifican las entradas del proceso crítico, a menudo a través de alguna herramienta analítica o matriz cuantitativa que permita la definición de prioridades en base a la importancia y la fuerza de las relaciones entre las entradas y los resultados.

Cuarto Obstáculo—Verificación de la estabilidad del proceso:

Un Proceso inestable puede crear puntos fuera de control, dando lugar a numerosas acciones correctivas. Si el proceso no es estable, debe llevarse a cabo una investigación para determinar y corregir la causa asignable. Es tan importante una meticulosa recopilación de datos, como el análisis experto para garantizar la ausencia de tendencias inusuales y plateo de datos inexplicables.

Quinto Obstáculo—Determinación de la Capacidad del Proceso:

Una vez que se ha demostrado la estabilidad del proceso, los datos se pueden comparar con una especificación. Se calculan los índices de Capacidad, y los resultados deben cumplir los requisitos de la compañía. Si el proceso no es capaz, existen varias opciones:

  • Mejorar el proceso.
  • Cambiar la especificación.
  • Adoptar una decisión comercial para aceptar el bajo rendimiento.
  • No fabricar el producto.

Sexto ObstáculoDemostración de los Beneficios:

En términos de costos de calidad, el CEP es un costo de prevención. La implementación del programa es una inversión que posteriormente pagará dividendos. Deben calcularse y publicarse los ahorros de costos producido por el CEP, indicando reducciones en:

  • Costos de Reclamos de Clientes por fallas externas.
  • Costos de fallas internas, re trabajo y productividad, incluyendo materiales y mano de obra.
  • Costos de evaluación de inspección final.

En definitiva, una mejor comprensión de los procesos de la empresa a través del CEP debería conducir a mayores ganancias, una mejor seguridad en el empleo y más oportunidades para todos los empleados. Mediante la identificación y eliminación de los obstáculos mencionados, son mucho mayores las posibilidades de éxito a largo plazo.


Scott A. Laman es Gerente del sistema global de la calidad para Teleflex Medical Inc. en Reading, PA. Obtuvo una maestría en ingeniería química en la Universidad de Syracuse. Es socio Senior de ASQ y obtuvo certificaciones como ingeniero de calidad, ingeniero de fiabilidad, gerenciamiento de la calidad, Seis Sigma Black Belt y auditor de Calidad.

Medir lo que Importa

Aplique medidas con las que obtendrá acción y resultados

por Bradley Kolar

¿Qué mide su organización? ¿Resultados de ventas? ¿Costos de operación? ¿Ganancias? La satisfacción del empleado o cliente? Tal vez usted mide el número de programas que genera su departamento o el número de asistentes a estos programas. Probablemente tiene una buena comprensión de que se mide en su organización. Por lo tanto, he aquí una pregunta más difícil: ¿Por qué lo mide?

Las respuestas más comunes son que medimos para monitorear el progreso o para determinar los premios y rangos de rendimiento. Puede tratarse de ambos, aunque sostengo que  esos son los efectos secundarios de la verdadera intención.

El verdadero propósito de medir algo es para generar una acción. ¿Por qué verifica la temperatura por las mañanas? No es porque esté interesado en saber sobre el clima. Es porque tienes que tomar una decisión: En caso de que se estuviera frío, ¿usaría un abrigo, usaría mangas cortas o largas, o llevaría los guantes?

Conducir el futuro

Una vez facilite las sesiones de selección de objetivos para determinar los indicadores de una organización. Se desarrollaron una serie de indicadores relacionados con la captación de nuevos clientes. Una persona ansiosamente levantó la mano y dijo: “Pero eso no parece realista, porque no conseguimos captar muchos clientes nuevos.”

Esa es la diferencia de cómo pensar en los indicadores como una manera de captar el estado de su negocio en lugar de como un mecanismo para impulsar la acción. Ella estaba utilizando indicadores como una herramienta histórica que describe lo que ocurrió en el pasado. Además de proporcionar información interesante para un informe anual, esta forma de utilizar indicadores aportan poco valor. No es sorprendente que los números hayan cambiado poco a lo largo de varios años.

Yo la desafié a ella y a la Junta Directiva a utilizar sus indicadores de manera más activa. Se necesitaba determinar un plan para aumentar el número de clientes. Cada mes, se revisan las cifras y se cambiaran las acciones si no se obtenían progresos.

El punto es que si usted utiliza indicadores simplemente para registrar el pasado, entonces no mucho cambiara. Los indicadores deben ser herramientas proactivas para ayudarle a cambiar el futuro.

Cuatro consejos

Éstos son algunos consejos para la conducción de la acción a través de indicadores:

  1. Construye tus indicadores en torno a aquellas directivas y decisiones claves sobre las que tienes control.
  2. No uses la misma métrica que tu jefe. Determina la contribución específica y única que le  hará a sus indicadores.
  3. Pregúntate: “¿Este indicador propor   ciona la orientación suficiente para mí para que tome alguna acción?”
  4. Alinea el nivel de precisión de tus indicadores con la toma de decisiones. Por ejemplo, no midas la satisfacción del cliente a la centésima si los cambios a ese nivel no van a impactar tus acciones.

A menudo me sorprende el número de personas que dedican mucho tiempo a pensar en cifras, pero luego los guardan hasta el final del año. Si no se va a utilizar las métricas para influir o cambiar sus acciones, no invierta su esfuerzo en capturarla en el primer lugar.

La métrica debe conducir el futuro-no debe ser simplemente un reflejo del pasado.


Bradley Kolar es presidente de Kolar Associates en Naperville, IL.  Obtuvo una maestría en ciencias de la computación de Northwestern University en Evanston, IL.

palmira lopez fresno

Muestreo Sensato

Seleccionar el tamaño adecuado de muestras para su proyecto es la mitad de la batalla

por Kim Niles

La seleccion del tamaño correcto de la muestra es a menudo el aspecto más difícil de cualquier proyecto. Los métodos prácticos son importantes, ya que promueven el debate que facilita la selección de un tamaño de muestra más adecuado. Los tres componentes clave de la selección del tamaño de la muestra son:

  1. ¿Qué grado de precisión o confianza se necesita? Esto se basa en el error alfa / beta que haya  seleccionado. Si necesitamos estar seguros sólo el 50% (arrojar una moneda al aire: α=0.5) en este caso los dos componentes siguientes no importan. Una muestra de tamaño sería suficiente.
  2. Grado de precisión necesario: La precisión se refiere a la habilidad para entender la variación en los datos. Si los datos no pueden variar en absoluto, entonces los otros dos componentes no importan. Una vez más, una muestra de tamaño sería suficiente.
  3. Las diferencias que usted está tratando de medir: Las diferencias más grandes permiten decisiones sencillas. Si las diferencias que usted está tratando de medir son enormes-por ejemplo, el rojo versus azul, 0.1 en vez de 100,000-entonces los otros dos componentes no importan. Una muestra de tamaño sería suficiente.

Por supuesto, siempre se aplican hipótesis, y muchas otras consideraciones afectan la selección del tamaño de la muestra. Estas consideraciones incluyen: costo del muestreo, el objetivo, enfoque, método de captura de una cantidad razonable de variación de datos, el tipo de modelo que se está desarrollando, la distribución subyacente, tales como la distribución normal o exponencial y el tipo de herramientas estadísticas que se utilicen.

Método Práctico

He desarrollado y nombrado todos sino la última regla a continuación.

  • Muestreo de Prueba y error (≥ tres muestras): Elige tres piezas de cada una de las muestras para comparar los antiguos y los nuevos datos para obtener un ~ 80% confianza en los resultados.
  • Diseño de experimentos de muestreo (≥ ocho muestras): Para la mayoría de las situaciones en Manufactura donde las diferencias a ensayar son generalmente grandes (razonablemente extremos), los costos de los ensayos son relativamente altos y el grado de confianza estadística es bajo (por ejemplo, perillas de accionamiento en máquinas). Un diseño factorial completo Taguchi L8 o 23 producirá un alto grado de confianza de los resultados utilizando sólo ocho o más muestras.
  • Muestreo aplicando el Teorema del Límite Central TLC (≥ 30 muestras): Recoger muestras en grupos de 30 o más tendrá la ventaja de poder aplicar el TLC asegurando la normalidad de los datos en la distribución de esos grupos. Tenga en cuenta que para una sola muestra de 30 no se aplica el TLC.
  • Muestreo de Fiabilidad (60 muestras): Según las tablas beta, 60 muestras sin ningún tipo de fallos equivale a un 95% de confianza en el 95% de fiabilidad.
  • Muestreo de Shewhart (≥ 100 muestras): Cuando se aplica el control estadístico de procesos, Shewhart recomienda que sean considerados 25 conjuntos de cuatro muestras como una regla para evaluar la estabilidad del proceso.
  • Muestreo de encuestas (≥ 500 muestras): Para capturar una cantidad razonable de variación humana-como etnia, religión, ubicación, sexo y edad se consideran muestreos de tamaño entre 500 y 2000.
  • Muestreo Struts [STatistical RUles of ThumbS(varios): Se calcula mediante una fórmula indicada en “STRUTS: Métodos Estadísticos Prácticos, “1 donde

    y
    .

Algunos consejos

Una vez más, utilice este método práctico solo para planificar y debatir solamente. Es posible que no aplique a su situación. Hay muchas maneras de calcular con precisión los tamaños de muestras. Los libros de Estadísticas incluyen fórmulas paramétricas y tablas para casi cualquier tipo de distribución, o puede hacer una búsqueda en Internet para “Calcular el tamaño de la muestra.” Además, puede utilizar la tres reglas expuestas en el artículo de Tony Gojanovic en la revista QP. 2


Referencias

  1. Gerald van Belle, “STRUTS: Statistical Rules of Thumb,” Departamento de Salud Ambiental y Bioestadíca, Universidad de Washington, 1998.
  2. Tony Gojanovic, “Muestreo Cero Defecto,” Quality Progress, Noviembre 2007, p.72.

Kim Niles es docente adjunto de la Universidad San Diego State University y de la Universidad de California en San Diego (UCSD) también es consultor de calidad y estadística en San Diego. Obtuvo su maestría en Ciencia de la Calidad de Universidad Estatal de California en Domínguez Hills. Niles es Ingeniero de la Calidad Certificado y Six Sigma Black Belt Certificado de ASQ, también posee la certificación de Master Black Belt de UCSD. Es miembro Fellow de ASQ.

Palmira Lopez Fresno

Utilice Listas de Comprobación Para Identificar las Causas de Tiempo Perdido

Un caso real demuestra cómo el organizar información puede ayudar a resolver problemas

por Davis R. Bothe

Tiempo perdido–es un periodo de tiempo cuando una máquina, computadora, o cualquier otro equipo se descompone y necesita reparación–raramente es considerado como algo bueno.

Por ejemplo, un astillero en la costa del Este tiene grandes grúas situadas en lo alto, que muchas veces son inoperables y causan la pérdida de mucho tiempo, lo cual se refleja en los errores cometidos en el desempeño del trabajo regular, así como en el retraso de la finalización de dicho projecto, lo que representa un gran gasto, ya que al astillero se le cobra una gran multa por cada día que no cumpla con el plazo establecido. Entre más tiempo se pierde, más dinero pierde el astillero.

Al intentar reducir o eliminar el tiempo perdido, las organizaciones deben, primero que nada, identificar los problemas que causan este tiempo perdido. Después de todo, no se puede resolver un problema si no se conoce primero lo que lo está causando. Pero, por dónde se comienza cuando no se tiene idea sobre cual es la raíz del problema? Una lista de comprobación es una gran manera de reducir las posibilidades y cubrir todas las bases.

Determinando el Problema

Regresemos al astillero, donde una supervisora de producción de nombre Betsy ha sido asignada para resolver el problema de las grúas inoperables. Ella comienza teniendo una discusión con el personal de mantenimiento. Durante esta reunión, Betsy aprende que las razones principales para la pérdida de tiempo de las grúas se deben a las computadoras localizadas dentro de las grúas. Para determinar cual de las cinco grúas en el astillero ha sufrido el mayor número de problemas relacionado a la computadora, Betsy decide diseñar una lista de comprobación (ver Figura 1).

Al revisar cada reporte de mantenimiento escrito durante los últimos cuatro meses, ella utiliza la lista de comprobación para anotar el número de problemas que cada grúa experimentó. Cuando termina, Betsy se da cuenta de que las cinco tuvieron casi el mismo número de problemas de computadora durante los cuatro meses.

La Lista de Comprobacion Estratéfica

Al notar que los reportes de mantenimiento también especifican el turno de trabajo en el cual el problema de computadora ocurrió, ella decide incorporar este segundo factor en su análisis, creando así una lista de comprobación estratificada. Esta es una lista de comprobación que divide o estratifica información entre categorías (ver Figura 2). Betsy asigna una grúa a cada una de cinco hileras en esta matriz, mientras que los diferentes turnos de trabajo son listados en tres diferentes columnas.

Cuando los problemas de computadora de cada grúa son comparados por turno de trabajo en esta nueva forma, ella aprende que la mayor parte de los problemas (68 de 72) sucedieron durante el tercer turno de trabajo, que tiene un horario de 11 de la noche a las 7 de la mañana.

Armada con esta nueva pista, Betsy concentra su investigación en el horario de 11 p.m. a 7 a.m. y descubre que la compañía local de electricidad realiza pruebas y operaciones de mantenimiento sólo durante estas horas. Al compartir esta revelación con los electricistas del astillero, ella aprende que estas actividades pueden causar interrupciones de energía eléctrica suplida a las grúas. Tal interrupción de energía puede potencialmente obstruir, o hasta borrar, la memoria de la computadora de la grúa, dando como resultado, un mal funcionamiento.

Basada en estos descubrimientos, Betsy conecta una fuente de poder ininterrumptible de energía eléctrica a cada una de las computadoras dd las grúas.

Eliminando Tiempo Perdido

Debido a la instalación de las Fuentes de poder, Betsy redujo el tiempo perdido de las grúas por más del 90% y ayudó al astillero a terminar su projecto a tiempo.

Aunque este astillero en particular aprendió el valor de las listas de comprobación, cualquiera puede utilizar esta herramienta para la recolección de datos. No importa la industria en que se encuentre, las listas de comprobación son un método eficiente para organizar información, determinar las causas de un problema y resolverlo–eliminando así el tiempo perdido.


DAVIS R. BOTHE es el Director de mejoramiento de calidad en el Instituto Internacional de Calidad (International Institute of Quality) en Cedarburg, Wisconsin, U.S.A. Posee una maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Wisconsin – Milwaukee. Bothe es un miembro fellow de ASQ y un Ingeniero certificado de calidad y de fiabilidad.

Resuelva Problemas con Comunicacíon Abierta

El análisis de fuerzas de campo ayuda a los empleados a cumplir objetivos organizativos

por Grace L. Duffy, John Bauer y John W. Moran

La calidad existe en el ambiente laboral cuando los empleados hacen decisions que apoyan los objetivos de la organización. El análisis de fuezas de campo es una herramienta que puede ayudar a los empleados a resolver temas para alcanzar estos objetivos. Esta herramienta ayuda a identificar fuerzas que apoyan o van en contra de la solución a cierto tema, siendo que las positivas sean reforzadas y las negativas sean eliminadas o reducidas.1

El análisis de ferzas de campo empezó como una herramienta para ayudar a la gerencia y para reducir barreras hacia el cambio, pero pronto se convirtió en un vehículo muy útil de facilitación a todos los niveles de una organización. GOAL/QPC incluyó una descripción de el ánalisis de fuerzas de campo en su serie Memory Jogger desde 1992 y lo incorporo en la primera edición de Memory Jogger II en 1994.2

Que es lo que hace esta herramienta?

El análisis de fuerzas de campo hace lo siguiente:

  • Presenta lo positivo y negativo de una situación haciendolos facil de comparar.
  • Considera todos los aspectos de hacer el cambio deseado.
  • Alienta un acuerdo sobre la prioridad relativa de factores en cada lado de la tabla de balance.
  • Alienta reflección honesta en las raíces de un problema y su solución.
  • El único material necesario para conducir el análisis de fuerzas de campo son un lápis y un papel, o un tablero de hojas y un marcador si esta trabajando con un grupo grande.

Como se crea el análisis de fuerzas de campo?

Empieze dibujando una letra T grande en una hoja de papel. Escriba la situación presente en la parte superior de la hoja (ver Figura 1). Como grupo, describan la situación ideal resolviendo la situación y escriba la solución en la esquina superior derecha de la hoja de papel.

Haga que un facilitador trabaje con el grupo para investigar las fuerzas que guían o previenen la situación ideal. Estas fuerzas pueden ser internas o externas. Liste las fuerzas positivas a la izquierda de la T y en la parte derecha, las fuerzas que limitan movimiento hacia el estado ideal.

Por ejemplo, el análisis en la Figura 1 se enfoca en reuniones que empiezan tarde. Utilisando el tiempo con efectividad, planeando otras actividades para que las agendas sean realisticas, valorando a los miembros con igualdad, y publicando una agenda son todas las fuerzas que apoyan juntas que empiezan a tiempo. Cambiando prioridades, agendas sobre-extendidas, moral baja en los miembros del grupo, y falta de notificación son contribuyentes a que las reuniones no empiezen a tiempo.

Cuando todas las fuerzas positivas y negativas son listadas, prioretice las fuerzas que deben de ser reenforzadas o identifique las fuerzas que deben de ser disminuidas para lograr reuniones que empiezen a tiempo. Por ejemplo, envie una agenda dos días antes de cada reunion. Esto provee una estructura positiva y remueve la fuerza negativa de notificar que no haya junta. El facilitador mantiene la discussion viva entre los participantes hasta llegar a un acuerdo mayoral en cada impedimiento a empezar reuniones a tiempo.

Una herramienta versatil

El análisis de fuerzas de campo puede ser utilizado para analizar y asignar tareas clave en planificación estratégica o projectos estratégicos. Todo nivel de empleado puede utilizar esta herramienta para identificar situaciones positivas y negativas. Como en cualquier actividad planeada, el equipo debe de identificar obstaculos potenciales que pueden afectar el éxito final de una tarea. Debe de identificar las fuerzas positivas y negativas que afectan la tarea.3

El análisis de fuerzas de campo alienta a los miembros del equipo a exponer preguntas y preocupaciones durante todo el proceso. Estas preocupaciones y preguntas no deben de ser consideradas como obstaculos para el exito de la planificacion sino que deben de ser valuadas y no ser despedazadas.4 El proceso de considerar abiertamente las ideas individuales alienta diversidad en el proceso de planificación.

El análisis de fuerzas de campo es una herramienta muy poderoza que alienta la comunicación en todos los niveles de administración. Creando un ambiente de estructura para resolver problemas, disminuye sentimientos defensivos. Existe un sentimiento de apertura hacia resolución de problemas porque todos los miembros del equipo estan enfocados en la situación en lugar de sus agendas personales. Estructuras de jerárquia o de poder tradicional son menos aptas a restringir el flujo de ideas creativas.

Calidad y mejoramiento prosperan donde la comunicación es alentada. El análisis de fuerzas de campo apoya el diálogo creativo entre los miembros del equipo. La herramienta es muy simple de usar, facil de representar graficamente y se aplica a todos los niveles de la organización.

REFERENCIAS

. Michael Brassard, Diane Ritter y Francine Oddo, editor, The Memory Jogger II, primera edición (Methuen, MA: GOAL/QPC, 1997).

. Ibid.

. Terence T. Burton y John W. Moran, The Future Focused Organization (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995).

. Ibid.


GRACE L. DUFFY es una especialista en gerencia y funcionamiento en la escuela Trident Technical College en Charleston, SC. Ella obtuvo una maestría en gerencias y sistemas de información en la Universidad de Georgia State en Atlanta. Duffy es un miembro senior de ASQ y presidente entrante de la division Quality Management. Tambien esta certificada como auditora y en gerencias a traves de ASQ.

JOHN BAUER es presidente de QA/QC Pittsburgh en Pittsburgh. Obtuvo un bachillerato en gerencias de la Universidad de Duquesne en Pittsburgh. Bauer es un miembro fellow de ASQ y presidente-electo de la division Quality Management. Tambien esta certificado como auditor y gerente a traves de ASQ y es un auditor líder en sistemas de calidad.

JOHN W. MORAN es socio vice presidente en el hospital New England Baptist en Boston. El obtuvo diplomas en investigación de operaciones del Instituto Tecnologico Lowell en Lowell, MA, el Colegio Babson en Babson Park, MA, y la Universidad Northeastern en Boston. Moran es un fellow de ASQ y el presidente actual de la division Quality Management. Tambien esta certificado como gerente a traves de ASQ.


Palmira Lopez Fresno

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